彩电是长虹的第一业务层面，无论是长虹背投彩电还是等离子、液晶彩电，都只是升级换代产品，仍然属于第一业务层面。长虹在第二业务层面也做过尝试，比如出口彩电、进入空调行业。可惜，长虹第二业务层面的培育极不成功。而海尔和TCL已经成功解决了第二业务层面的问题，目前的销量增长主要是原来第二层面的业务，如TCL集团2003年超过一半的利润来自于手机新业务。
长虹作为行业龙头遇到的增长问题，其他行业的龙头企业一定会遇到。长虹、海尔、TCL作为先驱，已经为后来者作为负面或正面的解读，这应该是中国企业共同的“学费”。
“创办人陷阱”与“继任人困境”
倪润峰退休了，其退休方式和退休时间染上了悲情色彩。倪润峰的结局已经引起一大批企业家的关注。2004年，一大批知名企业度过了它们的20岁生日，这些企业的老板大都任职于城市经济体制改革的第一年（1984年）。这些企业的创始人都已经或即将进入退休年龄。尽管有些地方政府在企业鼎盛时曾经做出过“企业家没有退休年龄”的承诺，但只要业绩起伏，这些有国有或集体企业背景的老总们还是很担心倪润峰是否是他们的前车之鉴。这让我们想起“创办人陷阱”与“继任人困境”。
“创办人陷阱”是“企业生命周期”理论的提出者、美国学者Adizes提出的一个重要概念。他指出，在企业创办初期，创办人的决心、毅力、屡败屡战的执着，是比资金、技术更重要的资源。创办企业深深地打上了创办人的烙印。企业发展到一定阶段，创办人的角色就会发生分化，一种创办人融化于公司，淡化创办人色彩；另一种成为企业的“教父”，“我（创办人）大于我们（企业）”。更有甚者，创办人亲手把企业“从摇篮送入墓地”。
创办人的最佳结局是退出管理职位，成为企业的“监护人”，或称为“太上皇”。松下幸之助是这样做的，他退休后办了个PHP研究所，研究管理思想和管理哲学。虽然没有职务，但他出了一套一套的书，这些书影响着松下公司。
