价格战确实是产业集中最快速有效的手段。家电行业是国内最早实现产业集中的行业之一，与长虹和格兰仕等企业的价格战不无关系。
对于那些有着几百家、几千家甚至几万家企业混乱竞争的行业，终究将有企业像长虹一样的企业居于产业集中的战略目标发动强有力的价格战。我们不要耻于价格战，价格战也许不是实现产业集中的惟一手段，但绝对是最快速有效的手段。
长虹价格战的失误在于：它构建了一个淘汰弱势企业并迅速做大的模式，却没有建立一套盈利模式，因此落下了“大而不强”的话柄。
在评价格兰仕时，我曾经说过：“价格战是低层次的竞争，这是清流思维；价格战不赚钱，这是简单思维；敢于打价格战，并在价格战中赚钱，这是战略思维。”
中国有两个在价格战中盈利的知名企业，分别是格兰仕和双汇。格兰仕能够在价格战中盈利是因为它构建了两条特殊的盈利模式：第一，国内市场形成模式分摊成本，国外市场盈利；第二，“战术成本”和“战略成本”双重突破，突破其他企业的成本极限，赢得利润空间。
双汇在火腿肠领域的价格战虽然不像格兰仕和长虹那样知名，却也惨烈到连伪劣产品都赔钱的地步。双汇的盈利模式是：第一，规模分摊成本，结构产生利润；第二，大批量产品分摊成本，小批量产品盈利；第三，终端产品分摊成本，产业链赢利。
我无意探究长虹发动价格战的原始动机，或许他们根本就没有本文所说的逻辑思考。但长虹在产业集中过程中发动的价格战，恰如其分地形成产业集中，不管这是意料之中的收获还是意料之外的收获，都为后来者做了榜样。
“模式依赖”还是“与时俱进”
价格战、大流通是长虹赖于成功的法宝。长虹与郑百文、建设银行的结盟把这种模式推向了顶峰。长虹模式正盛之时，在一个小型的营销人沙龙上，与会者的评论是：“郑百文是大流通商业的最后一面旗帜，是一种没落商业形态的最后代表，长虹难道要与这种商业形态一同消失吗？”
