与此同时，郑州还上演着另外一幕。海尔的业务员找到一家叫做“江海”的批发商，江海的老板自豪地说：“在河南，郑百文是老大，我是老二。”凭这一招，以往不知能唬住多少人。海尔的业务员却不为所动，只说了一句：“我们让总部派人调查一下。”总部调查证实，江海确实是家电批发领域仅次于郑百文的老二。正是因为江海是排名第二的大流通商，海尔把江海排除在经销商候选名单外。江海的老板从中悟出世态变迁的道理，放弃批发改行做实业去了。
就在长虹把大流通模式发挥到极致时，世道早已变了。20世纪90年代中期，就已经出现了“大企业找小经销商，小企业找大批发商”的苗头。大企业找小经销商是想控制通路，精耕细做；小企业找大批发商是想借助网络覆盖市场。
TCL彩电的成功也是基于对长虹模式的突破。TCL彩电初期也是采用大流通模式，但由于品牌拉力不够，大流通模式不顺畅。而且，由于大流通商已经与当时的主流企业结成了“战略联盟”，排斥TCL。在大流通走不通的情况下，TCL才被迫走自建通路、重心下沉、精耕细作的路子。
TCL通路模式的突破，对长虹犹如“釜底抽薪”。市场重心的下沉把大流通商架空了。长虹的通路优势一夜之间成了“通路包袱”。
创维彩电近年的崛起是另一种营销突破的结果。很多人认为创维彩电让人看不懂，创维似乎没有独特的、引起公众关注的营销举措，品牌拉力也不强，而且不断受到负面新闻事件的影响。但是，创维彩电销量增长神速，利润丰厚。其实，在创维“第三营销模式”的空洞概念之下，创维发展出一套秘而不宣的终端模式。创维发现，随着彩电行业寡头垄断的形成，彩电已经不再是家庭的标志性产品，消费者的购买行为已经发生了重大变化。终端导购的推力比品牌所产生的拉力对消费者购物行为的影响更大。创维通过消费行为调查发现了一套影响消费者购物的指标，应用于终端销售。正是这套终端销售模式让消费者把品牌度不高，而且价格不低的创维产品买回去了。
