当彩电行业形成寡头垄断格局后，长虹遭遇增长的极限。首先，除农村市场外，中国彩电市场已经整体上处于饱和状态；其次，寡头垄断格局是一个均衡状态，谁也吃不掉谁。
中国企业以前不为市场空间发愁，只为争夺市场份额发愁。一旦寡头垄断格局形成，行业龙头企业的增长就遭遇“战略边界”。就像百米赛跑世界冠军破纪录只能以百分之一秒计量，撑杆跳高世界冠军布勃卡只能以1厘米的增长破纪录。
志在世界500强的中国行业龙头企业们不仅不会满足于上述缓慢的增长，而且已经习惯于成长模式的本土企业，一旦增长受阻，就有遭遇危机的危险。下列几个现象对龙头企业就极为可怕：第一，在高速增长期凝聚的信心可能丧失；第二，高速增长能够不断创造新的职位，员工对升职预期的看淡会导致队伍不稳；第三，高速增长所掩盖的问题可能集中爆发；第四，对于成长期的市场，规模经济是存在的，一旦市场进入饱和状态，就可能出现“规模不经济”现象。规模导向的本土企业如果不能变成利润导向，就会遭遇资本市场的质疑。上市公司尤其如此。
增长对于行业龙头企业太重要，它们到哪里寻找新的增长点？答案有两点：一是进入国际市场，在更大的市场空间寻求增长；二是产业多元化，在新的行业颠覆市场。
从长虹的增长困局，我们联想到海尔和TCL的先知先觉。海尔以冰箱起家，先全面进入白色家电行业，再进入黑色家电行业；先做实国内市场，再以在国外设厂的方式全面进入国际市场。海尔现在面对的是增长空间无限的市场。TCL从电话机起家，先进入彩电行业，再进入IT、手机、冰箱等行业，最后以并购的方式进入国际市场。TCL同样没有增长空间不足之虑。
长虹与海尔、TCL的对比让我们想起两个词“战略布局”和“三个业务层面”。海尔和TCL显然已经在遭遇战略边界前提前进行了战略布局。世界知名咨询公司麦肯锡提出的“三个业务层面”理论对行业龙头企业解决增长的极限问题有着重要意义。第一业务层面是目前的主流业务，产生现金流和利润；第二业务层面是即将进入成长期的业务，也是未来的主流业务。在第一业务层面增长受阻时升级为第一业务层面，提供新的增长空间；第三业务层面是企业的种子业务，企业需要孵化大量的种子业务，以便随时升级为第二业务层面。
