谈到“企业领袖”时，陈认为从企业领导人个人的角度讲，选择用“领袖”这个词是因为领袖所具有的三个特质：使命驱动、个人关心和心智激励。 “企业领袖必须有使命驱动的水平，他给人家灌输的是使命。”她说，“普通的领导人可能给人灌输，譬如给你多少钱，这是利益驱动，或者给你社会地位，这是价值驱动。但是领袖则说，我们有这个责任和义务要帮农民赚钱，这就是使命，你从中得了什么，他不讲。做的这个人，他如果接受这个使命，他就拼命去做，他也没有考虑他得到什么。”陈认为，日本的文化、韩国的文化是使命驱动，中国的文化主要还是利益和价值驱动，但现在必须转向使命驱动。像沃尔玛、可口可乐这些企业，它们的一代一代的经理人是企业领袖，能让企业的价值观始终如一地交付下去。但这却是中国企业的一大问题，因为在中国企业的新领导者上台，就把这个打碎，重新搞一套，每个领导人都是从零开始。
渠道驱动，而不是品牌驱动
在中国经营企业一个关键问题就是“品牌驱动还是渠道驱动”，陈认为应该是渠道驱动，渠道就是设计通过什么样的路径把产品送到用户手中去。她说：“品牌当然很重要，但它只是结果。我一直认为家电行业的一个错误是品牌看得太重，因为那是结果，不要把结果当成你的目标。”她认为星巴克的渠道设计是它成功的原因，传统咖啡店都走五星级酒店、很优雅的地方，星巴克在渠道上选择了高级写字楼、大型卖场，“繁忙的都市生活，给你片刻的休息。”她说，“你不能在渠道上获得成功，你不可能有品牌。”
在她现在所经营的企业，她把渠道总结为“近距离密集开发”，这也正是六和１２年来积累下来的三大经营理念之一。一个点覆盖５０公里，直接把饲料销售给农民。“我刚来的时候，有些经理人喜欢隔山隔水去卖饲料，我说不用，就５０公里，你退回来。我们现在的考核指标是‘核心区的市场占有率’，有的核心区我们的市场占有率是百分之百。”她拿给记者看的地图上标识把山东省区域盖得密密麻麻。
