九、比附策略。[5][下一页]
挑战企业通过“寄生”在第一品牌身上并汲取第一品牌的商誉营养，利用社会力量对第一品牌的关注来提升企业，对达到发展自己的目的，这是一种借势行销，也是“植田T竞争理论”的应用。很多企业采取这种模式，诸如蒙牛提出的“向伊利学习”、“我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特”、“做内蒙古第二品牌”等口号，始终都是傍着伊利的名气成长；另外，很多挑战品牌打出“与某某品牌共获得消费者信任品牌”等口号，也是应用了这种“搭载”策略，通过与巨人比肩来提升自己。
十、乘虚而入。一个优秀品牌的发展史，也是一部危机经营史。危机就在企业身边，第一品牌也容易出现危机，诸如可口可乐”二恶英事件、麦当老的吉林、武汉“毒油事件”等等。危机导致企业和产品的低信任度，甚至会使一部分忠诚顾客放弃自己的选择，借助“第一品牌”蒙难的时机崛起绝对是一个好办法。百事可乐就曾经借助可口可乐改变配方而遭到消费者指责的大好时机，拉过来一部分过去属于可口可乐的消费者。另外，选择第一品牌的弱势区域市场进攻，或采取“先入为主”策略，也可能获得领先于第一品牌的市场份额，诸如百事可乐在中国吉林、四川等几个省份就超过可乐第一品牌可口可乐，这在中国市场上是不多见的。
十一、联盟制胜。面对共同的强大“敌人”，挑战者们不妨团结起来，共同抗击第一品牌。联盟首先获得是一种优势，如规模优势、成本优势、资源优势、人才优势等等，成为克第制胜的法宝。诸如为迎战与对抗国美、苏宁等家电连锁业巨头，北京大中、上海永乐、广州东泽电器等区域家电零售巨头组建了强大的采购联盟：上海中永通泰电器行销有限公司，实际证明在降低采购成本、提升竞争力方面所发挥的作用是巨大的。虽然国美、苏宁对此态度不一，但事实上联盟在遏止他们扩张发挥了作用。
十二、抢先做行业标准。一类企业做标准，二类企业做品牌，三类企业做产品，这是成功经验的总结。其实，在行业标准出台前很多处于市场领先地位的企业都在身体力行地倡导做行业标准，诸如长虹彩电、皇明热水器，这主要有两个目的：一是为后进入者设置壁垒，二是树立行业权威形象。奥克斯空调在这方面做的很成功，只是其做的不是产品技术标准，而是服务标准。奥克斯空调本属于一个“十强”之外的后来者，但在价格、服务标准上打了漂亮仗，一跃成为行业“五强”之一。其提出服务措施有：“空调成本白皮书”、“空调反恐行动”、“年检服务生级大行动”、“冷静大行动”、“空调技术白皮书”等等，这是一个变相的销售服务，使空调销售服务发生了革命，促进了其成功。需要强调的是，标准并不一定是权威部门认可的书面材料，也可以是领先于所有竞争对手的竞争操作手法，奥克斯空调就是如此。
