第一品牌“软肋”[5][下一页]
第一品牌不意味着处处第一，也不意味着经营管理上天衣无缝，总是可以找到其“软肋”，更何况作为第一品牌“高处不胜寒”，社会力量关注度高，生存环境复杂，与之交手的每一招都会引起社会的关注，能够挑战第一品牌其实就是一种胜利。那么，“第一品牌”存在哪些软肋呢？
一、第一品牌多元“拓荒”消耗主业。很多第一品牌做大后，业务开始发散，市场领域开始多元化。企业盲目多元化，结果荒废主业，而导致企业整体经营失败，这样的例子不胜枚举。当然，也有多元化领域里取得成功的，诸如香港李嘉诚旗下的和记黄埔。虽然有的企业搞多元化也取得了一定的成功，企业总体实力得到发展，但是其原主营业务却萎缩，诸如春兰集团。春兰是从空调起家的，1987年就成为中国空调业的老大，并且连续六年保持了市场份额超过60%，但是到2002年时空调市场前五名已没有春兰的影子，恐怕再也难回到上个世纪辉煌时代。尽管春兰进军汽车等领域已取得回报，甚至老总陶建幸也认为家电利润寡薄，但空调界还是认为空调为家电业最后一块蛋糕。
二、第一品牌市场进入相对缓慢期。创业难，守业更难，但第一品牌应该努力使自己成为一棵“长青树”，在市场中长兴不衰。创业阶段是市场的高成长阶段，而守业阶段（特指某一品牌已成为行业第一品牌后）则市场成长相对缓慢。对市场征战中，市场份额是动态的，不进步就意味着退步，包括第一品牌。按照市场品牌集中化规律，挑战者的市场份额会逐渐接近第一品牌甚至超第一品牌，也就说挑战者在市场上有很多机会，市场没有迟到者。
三、第一品牌更关注正面“战场”。第一品牌往往关注挑战品牌的正面攻击，而忽略了一些小品牌的市场“蚕食”。如果不在意一个看起来很弱小的竞争对手那是错误的，因为时代变化了，企业扩张可以不像从前从一点一滴做起，而通过资本市场运作一夜之间成为自己最强有力的对手。另外，很多挑战企业是从第一品牌的眼皮底下成长起来的，诸如燃气热水器行业的挑战品牌万和，本是第一品牌万家乐的一个配套厂，秘密发展生产，当万家乐发现时为时已晚。
