三、品牌经营风险。品牌经营风险主要表现在品牌扩张上，尤其品牌多元化，或者说品牌延伸。第一品牌在进行产品运营、资本运营同时，如因品牌价值可能达到数十亿元而作为一种资源大搞品牌运营，甚至过度开发，这就为品牌经营增添了风险。如果品牌延伸产品关联度高尚可，品牌关联度低则带来了无限风险。搞不好不会促进原品牌升值，还会导致品牌形象受损而贬值。尽管有些企业成功了，但这并不是一种可完全复制的成功模式。
四、自我印象风险。企业一旦做大，企业就很容易产生经营管理上的集权，尤其向核心决策者那里集中。权力集中会导致企业决策层在决策过程中自我意识增强或者产生官僚作风，这就增加了决策的风险性。其实，在每个大企业里，老板没们心里都有一个蓝图，如在多元化方面、在经营模式方面、在主营业务方面，可谓“仁者见仁，智者见智”，结果一人一条道，跑到黑啦倒，结果有的就把企业带进深渊。
五、资金投入风险。品牌建设投入只有起点而没有终端，是否一个品牌成为第一品牌后就不需要维护呢？当然不是，暂且不说维护品牌形象，先说市场份额，没有广告投入哪有销售上的产出，尤其药品、保健品、房地产等亲广告行业。另外，维护品牌形象的秘密武器公关活动的公益活动而言，哪一个大企业都少不了投入，诸如，否则何谈融入社会并取得社会的认可？为维护品牌上的老大地位，必然要比照竞争对手至少市场挑战者们的投入进行预算或投入，这是一个资金投入的“马拉松”。
六、市场标杆风险。尤其非真正意义上的第一品牌，就如一个不该做皇帝的人称王，必然引起天下英雄群起而讨伐之。第一品牌总是成为众矢之的，除非它处于行业的绝对垄断地位。但是，这种情形无们几乎再也看不到了。就拿邮政行业，目前联邦快递、宅急送、中铁快运都在积极向投递领域渗透，百舸争流的局面破冰而出。对于第一品牌，每一个市场挑战者都要直面，每一个市场跟随者都要关注，哪怕在市场缝隙中游荡的拾遗补缺者。更糟糕的情况是，第一品牌遭遇挑战者的品牌联盟，使企业四面受敌。
