在这场PC市场与渠道的博弈中，出现了一个有趣的结局，直销的Dell默许了部分分销，而分销的联想却在试图加大直销的力度。
令联想感到极大鼓舞的是，调整后的几个月来，大客户部经营业绩提高显著。蓝烨告诉《商务周刊》，“2004年底，联想在大客户市场的占有率已由年初的17%升至22%，与Dell24%的市场份额相差无几。”他预测，2005年，大客户部将完成公司总体销售目标的1/3。
从另一个角度看，在追求效率和渠道模式创新之间，联想平衡利益的技巧尚有待市场长期来检验。赛迪顾问公司计算机与软件咨询总监杨华男向《商务周刊》指出，虽然目前看来渠道对于联想的新政策没有太多反弹，但大客户销售今年的任务量压力很大，可能导致短期行为。他分析说：由于目前大客户部并不是单纯直销，90%的订单来自于单层代理商，“在销售业绩的压力之下，大客户部一定会努力争取代理商支持，而这将会导致两个销售渠道的竞争”。
但联想没有退路，目前的渠道改革对于收购IBMPC业务后的联想极为重要。“联想中国在整个新的联想中是个试验田及大本营。我们希望可以在内部尝试能否依靠两条价值链跟对手竞争。”蓝烨指出，如果这个模式很成功，占有率进一步上升，也可对新联想的全球业务提供借鉴。
“这一模式的最大挑战在于内部流程的重新设定和协调。”蓝烨承认，在人员管理、财务制度、操作流程等方面，“产品模式”和“客户模式”均有较大区别，两类模式混在一个企业，内部的协调平衡，要保证两类模式相互不干扰、协同发展，设计的难度很大，而且也存在资源的冲突和匹配。
对于联想来说，如果这一次“鱼与熊掌兼得”的改革成功，那将是一个直销、分销和平共处，供应链高度集成的合作伙伴模式，的确比任何一种单一模式都更为先进。
对于供应链管理来说，产品供应商和上游零配件供应商、OEM制造商的无缝衔接早已不新鲜，而与下游分销渠道的无缝衔接则是一个世界级的难题。目前看来，全球尚没有一个能够把产品研发、销售、供应、服务等各个环节全部打通来为客户服务的PC企业，从规模上已经是世界前三甲的联想能做到吗？
