姜汝祥曾在2002年底的一篇文章中分析了联想和Dell的竞争关系。他认为，联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理，将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”。与这种模式相对应的是，IBM、康柏在中国采取的是多个代理商模式，这种模式在激烈的竞争下可以保证供应商的利益，却无助于经销商的利益，结果再好的东西做不出规模，只好败下阵来。
他同时指出，Dell的核心竞争力恰恰就是联想的克星。联想的分销增值系统一旦与Dell建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系过招的话，联想与销售点、消费者(特别是政府和企业)之间的三角关系可能不复存在，因为Dell将会用低成本上的客户订制，使零售点变成多余，将消费者从联想手中一点一点夺走。
联想也意识到危机的来临。为克服传统分销模式的缺陷，联想进行了多层次的渠道改革。2004年初，联想宣布调整组织架构和渠道策略，将原来7个大区合并为4个区域总部，并下设18个分区，108个网格。每个小战区通过“模拟利润”的形式单独考核，每个分区的总经理拥有更多的资源和决策自主权。这样，联想的触角向最终客户又靠近了一步，渠道“一体化”的力度得到加大。在发挥既有的开发客户能力的基础上，提高渠道技术含量，进一步加大挖掘客户价值的能力。
而且，这时联想已经开始把Dell当作最具威胁的竞争对手，渠道改进措施不仅仅决定于市场的进化，也具有很大的针对性。因此在优化渠道的同时，联想开始尝试在商用PC和大客户领域加大直销力度，使直销和分销互补，逐步走向分销加直销“混合营销”战略。
“对于市场而言，是直销还是渠道销售并不重要，最重要的是客户喜欢用什么样的方式获得产品。”杜建君说，“好的方式就是根据市场和客户的选择，来决定用怎样的供货方式满足其需求。”
