但这一尝试很快便陷入姜汝祥所说的“左右互搏”困境。尽管杨元庆当时多次强调：“未来分销合作伙伴依然是联想IT产品销售的主力军，甚至可以说80%以上的销售都会依赖于分销模式。”但原有渠道体系实在是太过庞大，分销结构和制度在经销商群体中早已根深蒂固，对于联想的新变革，经销商深感到自己的客户资源正在逐步被厂商蚕食，利润空间也被挤压。
联想最大分销商之一的驷骑公司总经理屠建明表示，完全理解联想几年来的渠道改革，“只要联想需要我们这些分销商，我们就会和联想好好配合。”但他同时强调，自己更重视的是自身企业能力的积累。他委婉地说：“如果将来有什么变数，我们也很容易转型分销其他品牌的产品。”
危机直接反映在市场上。根据IDC的数据，2004年一季度，联想在国内PC市场的占有率从30%以上跌至24%，视为“身家性命”的PC市场占有率的下降，给联想上下带来极大的震动。为安抚渠道，2004年7月，联想集团CEO杨元庆亲自在四川青城山紧急召集联想最核心的39家经销商进行讨论，听取大家的意见。
显然，下一步的改革必须有所创新。
青城山会议后，2004年7月15日，杨元庆和负责市场系统的副总裁陈绍鹏正式提出了未来三年大联想的“整合分销”新战略——即针对不同的客户，联想和渠道以及渠道之间将进一步清晰分工，实现优势互补，进而培养各自的核心能力。
这一战略首先强调理顺原有渠道，在分销渠道内部实行分销商分区总经理负责制；明确分销商的定位，清晰界定分销商的产品、地域、客户，减少分销商之间的冲突；建立网格业务代表和渠道的“锁定关系”，明确职责等。
同时，联想承诺将直销控制在一定范围内。但据陈绍鹏透露，当时联想高层已达成共识，直销绝不能放弃，他说：“市场、客户结构都发生了变化，靠一种模式想吃遍天下的时代一去不返了。”
此时，联想大客户部被摆上台面，渠道改革进入了一个新的阶段。联想内部一位老员工告诉记者，联想对大客户业务模式的探索，最早可追溯到2001年，大客户部也由来已久，但以前大客户部的定位只是辅助渠道去拿下一些行业大客户的订单，仅体现在销售一个环节，结果并不理想。
