虽然Dell在政策上反对这种做法，但在实际操作中采取了默许的态度，因为经销商有更多的客户信息，他们能够弥补Dell直销的一些不足。这可以说是Dell模式对具有中国特色市场的一种适应性变异。
市场与渠道的十年博弈
自1998年将“直接经营”模式引入中国，Dell在这个世界上成长最快的市场上以超常规的速度，走过了一条跳跃式的发展之路，到2002年销售额已高达175.7亿元人民币。可以说，Dell给中国PC行业带来的冲击是深刻的，这一点在这个市场的霸主——联想身上体现得尤为明显。
1994年以前，对联想来说，渠道的作用还只是简单铺货和回款，对于产品的流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。
1994—1998年，是传统分销时代，联想专注于分销，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，在扩大市场方面取得了突飞猛进的发展，但管理相对粗放。
1998—2001年，联想进入紧密分销时代，根据“大联想”的理念，渠道变成了法定合作伙伴，而非一单一单的生意关系，联想开始大幅提升“渠道信息化水平”。联想虽然不与二级代理发生直接交易，但是也开始进行信息交换，从而对客户需求有了更为细分的认识。
2002年以后，联想与经销商的合作进一步深化。为了挖掘更大的客户价值，联想努力提高渠道的技术含量，使渠道由“硬”变“软”，实现增值协同。
“联想在渠道改革方面的多重动作，实质上是对自身思维模式的超越，也是顺应市场进化的必然结果；既是对市场日益‘扁平化’的一种适应，也是一次压力之下的主动求变，代表着国内PC厂商在营销战略思考上的觉醒。”深圳市深远企业顾问有限公司董事长杜建君指出，企业战略的实施必须从顾客开始，十几年来联想的渠道改革历程正好印证了这一点。
但在Dell的冲击下，分销的缺陷开始逐渐显现出来。与Dell的低成本相比，无论如何，分销无疑都增加了成本。一方面是经销商之间为了争夺客户竞相压价而产生的成本，这种成本使经销商无利可图，并最终把成本转嫁到厂家身上；另一方面，厂家与经销商之间难免会“接口不畅”，从而产生多余的摩擦成本。
