为了彻底摆脱“左右互搏”的矛盾，联想开始酝酿在内部流程上的“大手术”，新的思路即是由大客户部来承担直销业务。
蓝烨告诉《商务周刊》，青城山会议后，联想开始真正下决心在产品开发、市场营销、销售、供应链及服务等5个环节分出两种模式，目标是在巩固联想在零售市场优势地位的基础上，集中突破大客户市场。
有着丰富市场经验的联想首先将客户分为两大类，一类为零散采购的交易型客户，如家庭、中小企业等，其特点是客户数量多，每个客户单点采购量小，不连续采购；另一类为关系型客户，即大客户，单点采购量大，会持续采购，使用需求比较复杂，需要良好的客户信任关系以建立长期的持续的合作，比如政府、教育、金融、电信等行业客户。
“两类客户对产品的偏好、采购方式、决策方式及服务内容等都有很大区别，必须要用不同的方法对待，才能保证在两个市场都做得很好。”蓝烨说。
在联想今年5月18日的海南渠道大会上，刘军将打造内部兼容不同业务流程与价值链的柔性企业确定为2005年三大攻略之一，他对经销商说：“联想从2004年开始的针对企业内部的价值链和流程的柔性再造，已经在研发、销售、运作的环境取得突破。2005年，联想将在客户服务环节、在全价值链的业务流程打通上、在不同业务模式兼容上继续突破。”
蓝烨解释说，除了大客户业务部圈定的10％的重要客户直接经营，另外90％的行业客户则以单层代理的形式，由拥有客户资源的代理商进行操作，而这些代理商也将是以各行业系统集成业务为主。
可以看出，虽然直销思路来源于Dell，但由于目标客户不同，联想并不打算完全复制Dell模式。联想高级副总裁乔松近日表示，联想对大客户部的规划，是要奔着IBM、惠普的行业服务的模式去做。
实际上，Dell在中国也没有固守直销。Dell直销模式的最大缺陷是服务能力差，客户开发比较单调。为此，Dell默许了部分分销。根据Dell的产品议价政策，采购量越大，得到的折扣越多，某些经销商就利用这个价格政策，从Dell大量低价进货，再分批卖给真正的最终客户，从而获取其中的价差。
