不难看出，这是一个希望鱼与熊掌兼得的改革方案。联想本次渠道改革的主要着力点，显然是完善新的面向大客户市场的直销模式。
联想多年来形成的以多级分销和区域销售为主体的渠道体系，在零售市场占据很大优势，也为联想打造中国PC业第一品牌立下了汗马功劳。2004年，联想PC以25.1%的市场份额位于国内市场第一位。但是在占商用市场绝大部分份额的大客户领域，联想的占有率偏低。尤其自Dell进入中国以来，以标准化、按需定制为中心的直销模式很好地满足了大客户的需求，对联想形成了很大的压力。根据IDC2004年初的数据显示，联想虽然在中国PC零散市场占有率居高不下，但在大客户市场上占有率约为17%，而Dell达到25%，且发展态势非常迅猛。联想必须直面这个世界巨头的挑战。
而在联想占据优势的零售市场上，联想此次提出了“集成分销”的战略，继续优化原有分销渠道。
按照联想中国COO刘军的解释，“集成分销”的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。
在具体措施上，刘军所说的“大联想”成员必须向联想上报包括库存、财务数字等一系列信息，从而让联想可以轻松掌握全国准确的销售情况，便于对库存、产品线等方面做灵活的调配，使得本来联系不够紧密的生产商与经销商转变为一个大家庭，而联想便是这个大家庭的“家长”。
联想集团副总裁陈绍鹏对此做了形象的描述：“联想和合作伙伴就像站在一个企业的不同工位上一样，大家分工非常精细，信息充分顺畅流动，协作非常默契。来了客户，有人负责开门，有人负责引路，有人负责倒水……”其最终目标，是突破企业间的边界，实现一个直销、分销和平共处，供应链高度集成的合作伙伴模式。
不过，模式计划得再完美，也需要经过实践磨合的考验。目前看来，经销商们还没有完全认同“家长”的想法。联想分销商之一北纬公司的副总经理边海光表示，自己更关心的是联想资源投放标准与方向的变化。“对于渠道商而言，无论渠道架构怎么变，信用金、市场费用、返点等实实在在的支持是最管用的指挥棒。”边海光说。
