而且，也有代理商对联想要求填报详细的客户信息而担忧，对库存的共享也很排斥。“这是一个企业的内部机密，没有人愿意轻易拿出与人共享。”一位不愿透露姓名的分销商表示，“渠道是一个复杂的生态系统，水至清则无鱼，当一切清清楚楚，谁还跟你玩儿？”
学习Dell的艰难
对联想来说，下一步的困难，不仅是说服渠道商认同自己这个“大家长”的领导，还包括如何使分销和直销在同一个企业内和平共处。
“联想的渠道改革如果成功，联想中国内部各部门将拆分为二，人员互不重合,实现在联想内部兼容不同业务流程与价值链的柔性企业的目标。”蓝烨说，但他也承认，这是一个“世界级的难题”。在联想之前，IBM、惠普、康柏都曾对直销模式进行尝试，均以失败告终，而原因正在于直销与分销无法兼顾。
对此，锡恩企业管理顾问有限公司总经理姜汝祥认为，Dell的核心竞争力在于直销模式背后的供应链管理体系，这种模式之所以难以复制，不是别人做不到，而是没有人愿意壮士断腕，放弃原有的分销体系。“它们试图从原有分销体系中内生出一个新的直销体系，在分销和直销两条线上同时作战，但必然会导致左右互搏的矛盾。”姜汝祥说。
联想同样面临这样的悖论。早在2002年，占据中国本土25%市场的联想就开始计划模仿Dell模式优化渠道。虽然当时Dell的市场占有率不足4%，但Dell中国公司总裁符标榜对此不以为然，他告诉《商务周刊》：“很多企业在学习Dell，但是中国本土企业不具备实施Dell模式的资源。”最直接的论据是，Dell当时在中国市场的增长率曾经高达60%，远高于联想不足20%的市场增长率。没有经销商这个中间环节的Dell在价格上非常具有竞争力，这使联想对外来企业的低价优势荡然无存。
2003年8月，联想建立起自己的电话直销队伍，在不到两个月的时间里，联想华东区的电话直销部门就完成近800万元的销售额。产品涉及台式、笔记本、外设、服务器以及数码产品等，开拓了1700家成长型企业客户。直销实验成果不俗，使联想最终决定把电话直销部门升级，与分销部门并驾齐驱。
