经过考察，我发现印度市场的客户分为两类，一类是资金敏感型，另一类是资金不敏感型，后者只要你产品好、服务好，不在乎资金。这样的客户在印度的经销商中大约占20%，TCL就是要盯着这些客户。
后来证明这个方法是正确的。去年圣诞节销售旺季，客户早早就把预付款打到我们账上。所以，有时候必须“为天下不可为之事”。
局部优势用尽后怎么办
《第一财经日报》：TCL在新兴市场遇到最大的难题是什么，怎样克服？
易春雨：在新兴市场，我们已经取得初步的进展。2003年比2002年上升了40%，2004年比2003年上升了80%，今年预计比去年再上升50%。TCL在新兴市场，目前有15家海外分公司，还有三四家在筹建中，到今年年底将达到20家，覆盖全球主要区域。
TCL即将遇到的瓶颈，是局部优势即将用尽，必须依靠企业系统来提升。我们前期取得的成绩，主要依靠的是个人、分公司的突破，两年后，当这些单项的资源优势发挥完，下一步将缺乏增长的动力。
另一个方面，我们的产品质量、开发能力比起LG、三星并没有优势，虽然在成本控制、产品局部创新上优于竞争对手，而这些在初级阶段还可以。
局部优势用尽后，就必须依靠企业系统经营能力的提升。未来，TCL海外事业必须实现从分散、个体的优势向系统的、可复制的竞争优势转化；同时，必须在技术、研发环节构建长远的竞争力，这已涉及集团的层面了。
《第一财经日报》：目前在新兴市场，TCL与LG、三星以及当地企业竞争有什么优势？
易春雨：在新兴市场的家电竞争中，存在着“四大玩家”：日本企业、韩国企业、中国企业以及当地企业。
