以完善供应链为主
《第一财经日报》：TCL在新兴市场的经营模式有哪些，设加工厂、分公司还是代表处？
易春雨：TCL在新兴市场主要以营销公司和经营公司为主，强调建立强大有效的供应链，形成采购、制造、销售、仓储以及售后服务的完整系统。
自己建的工厂比较少，但我们会掌控工厂。现在，彩电不再是高精尖产品，世界任何一个地方的产能都是饱和的。我们在越南、泰国有自己的工厂；在其他地方则大多数是合作的工厂，印度有7个，俄罗斯有3个，墨西哥有2个，印尼有1个，这些工厂都可以由TCL来掌控，这样可以减少固定资产投入。
TCL在新兴市场销售的彩电，3/4是在当地组装的：以物料形式出口(除了发泡、纸箱)，在当地组装，约占1/4；从中国出口机芯、高端显像管等核心部件，其他部件在当地采购，产品在当地组装，约占1/2；整机从中国出口，约占1/5。
《第一财经日报》：TCL在海外有没有遇到商标被抢注、烂账等问题，如何解决？
易春雨：我们在海外也遇到这些问题，但这些都没有对我们构成威胁。
TCL在泰国、越南、南美都遇到过商标被抢注的情况，不过抢注也没有用，因为对方的业务做不起来，通过洽谈，我们就可以把商标拿回来。
我们的烂账很少，主要是控制得比较好。举个例子，在印度市场，几乎所有的家电企业都要放三个星期左右的货款，LG、三星也一样，但我们要求现款现货。
印度的主管曾抱怨说，TCL刚刚进去，现款现货怎么做生意？我跟他讲，汤姆逊在印度的遗留问题还没有清掉，如果TCL也放款，新账旧账扯在一起早晚都会被拖死。
