《第一财经日报》：在中国的家电企业里，TCL是第一家在海外自建销售网络的吗？自营销售渠道很困难，您有哪些经验可以与同行分享？
易春雨：TCL不是第一家，在俄罗斯、越南、印尼，有同行比我们早涉足两三年，但目前无论从网络覆盖范围、精细程度、经营效果还是在当地的品牌效应看，TCL毫无争议是做得最好的一家。
这与TCL的战略眼光、决心有关。TCL国际化最早的原动力，在于转口贸易的失败。1998年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。这场风暴使TCL认识到，以香港转口贸易作唯一出口方式不行了，必须去前面深度掌控市场。
TCL与其他国内同行一样，后来都遇到很多障碍和困难，但TCL这一战略从来没有动摇过。我们有的同行去得早，遇到困难也撤得快，他们没有认识到这是构建未来竞争力的关键。
TCL在新兴市场的成功，还离不开TCL的文化和团队。海外的区域主管做到一定程度，很容易在没有后方监管的情况下而偏向，有的把公司的事业变成自己的事情，甚至成为原来公司的客户。TCL海外事业部的区域主管，个人突破能力都很强，但从没发生过这样的事情，这是因为TCL的企业文化。
有一点很关键，我们在管理体制上进行了创新。一个主管到了海外，面临很多不确定因素，个人再聪明、再有经验也难免挂一漏万，TCL在香港或者深圳后方的职能部门，由五六个经验丰富的人组成“作战室”，他们一对一地盯着前面的分公司，控制着海外前线运作的关键点，在战略、人事、财务上，与海外主管同步决策，前面的人打仗，后方的人指挥。
TCL的激励机制也很特别，我们的工资水平不会是最高的，靠的是事业舞台的拉动，做得越好事业舞台就越大，目前我们的海外主管，没有一个觉得自己的空间是不够的。
