“还要有‘永不言败’的精神。”易春雨自豪地说，TCL大部分海外主管都是血气方刚的人，他们有锐气、也有头脑。
“而且，综合素质要强，包括身体要好，海外毕竟是一个独立的体系。”
事实上，易春雨本身就是TCL集团首批成功的国际化经理人的一个缩影。他文武兼修，从小习武，尤擅跆拳道，据说可以三步跨过行驶中的汽车：跃起、登上车头、着地；自幼习文，唐诗宋词随口道来，英语挥洒自如，还获得经济学博士。
这位充满了个性和传奇色彩的人物，向本报记者解读了他在”作战室“内遥控海外市场成功之道。
遥控海外市场
《第一财经日报》：新兴市场和欧美市场的主要差别在哪里?TCL在新兴市场的“打法”与在欧美市场有何不同？
易春雨：新兴市场相比于欧美成熟市场，是一个高速增长的市场，同样是一亿人口，欧美市场的彩电销量是新兴市场的三到五倍，所以，它还有两到四倍的增长空间。
成熟市场是高度统一的市场，市场需求、商业运作、税务法规都很统一；新兴市场则是高度分散、两极分化，在不同区域间往来，有时空穿梭之感。从俄罗斯到印度，从印度到越南，从越南到南美，感觉都是完全不一样的；但在欧洲和北美，则没有太大的差别。
两者的风险也不一样。在欧美市场，主要是对消费者的责任风险和法律风险；在新兴市场，则是难以预料的政局不稳、经济动荡以及合作者的风险。
操作手法自然也不同。在新兴市场，商业模式处于初级阶段，TCL会直接参与一些商业运作，与合作方共同开拓渠道，这既是挑战又是机会。在欧美，商业模式早已完备，比如沃尔玛、家乐福谈的是系统合作，只需要你的质量保证及交货准时，如果订单晚一个星期，产品价格必须大打折扣；但在新兴市场，谈的是单笔生意，交货晚一点，客户可能也会发牢骚，但不会大打折扣。
