●企业的渠道管理水平是否与之相匹配(经销商管理、资金管理、物流管理、信息流管理)？渠道覆盖面越宽，市场对企业的渠道管理水平的要求也越高。
●单纯追求覆盖面，难免产生疏漏或薄弱环节，容易给竞争者留下可乘之机。在设计渠道覆盖面时应重点考虑一下：万一被竞争对手攻击，我是否能有效地进行反击？
5)戒“一味求大”
企业在选择经销商时，不必一味地“求大”(选择大经销商)！大客户的分销能力、资金实力相对较强，这是其优势，但经销商的实力越强，其发言权也越大，讨价还价能力也越强。具体来说，选择大经销商的可能“弊端”有：实力强大的经销商可能会同时分销竞争对手的同类产品，以此作为讨价还价的筹码；实力强大的经销商一般不会投入很大精力去推一个不是名牌的品牌；企业可能会失去对销售的控制权。
企业可以借经销商的知名度迅速打开市场，但实力不对等时难免会受制于人，选择了大经销商，很可能会失去渠道控制权。
6)戒“过度依赖”
很多企业认为，只要选好经销商，产品就会自动销售，企业不用再操心了，这是一种很要命的错误。其实，经销商的选择，只是渠道建设的一个环节，而不是营销活动的全部，产品在区域市场上的畅销离不开企业和经销商的协作与努力。
绝大多数企业与经销商之间是纯粹的“交易型关系”，受利益驱动，部分经销商可能会出现“变节”行为(同时经销竞争产品、主要精力转移、甚至弃企业而去等)，从而给企业带来重大损失。在纯交易型关系情况下，如果企业对渠道成员缺乏应有的监督和控制，可能很容易蒙受损失。随着竞争的加剧，新型的渠道关系已经出现，优秀的企业开支逐步与经销商建立“战略伙伴关系”，双方在软、硬件上全力支持和配合，共同开拓市场。从这个层面来说，选好经销商只是“万里长征”的第一步，大量的工作还在后头(促销、技术指导、人员培训、售后服务等)。更危险的是，过多地依赖经销商会使企业自身的销售能力下降，丧失对市场变化的敏感性，沦落为“低能儿”，甚至最终被市场抛弃。
