六个Sigma是这种典范,在这里不一一赘述，详细内容请浏览相关网站。
让每个部门成为各自领域的专家，也许正是这种追求极致，把前面所有的基础工作视作已经投进去的钱，你必须持续投入和升级，才能使之产生效益，否则就会半途而废。
第三层级：把每个业务视作项目。
以每个任务所涉及的因素、做事的过程来构造企业，就彻底的瓦解了条块分割带来的弊端。也就是说在每个部门成为专家、个人成为咨询顾问的基础上，不同部门的人之间的相互组合，形成一个很好的TEAM和传统TEAM所不同的是：我们将人人视作项目经理，事事都是项目，每一个事的完成都运用项目管理。
经过这三层次，企业就有了足够聚焦能力，形成自己提升和改变自己的一种能力。这种聚焦能力会导致一种“核聚变”反应——启动企业内部所有的资源，引发它们之间的相乘效应。
E=MC2
效果=聚焦能力×所有内外部相关因素2
用突变代替渐变企业外部环境已逐渐变成大的复杂系统，而企业因各种零碎不协调的冲突也变成一个大的复杂系统，这时企业思维及思考机制、战略、过程、操作等层面都会出现(因冲突因素过多而形成的)复杂，在这个泥潭中，挣扎是没有用的，只有两个办法：抑制或减少复杂程度，或者破坏现有系统。
科学的来说，抑制和减少复杂程度是要以做到的，但使各个冲突的因素之间协调谈何容易。
1.控制假肢很困难(要协调人与假肢之间的关系)。
2.用假肢滑冰更困难(要协调人，假肢，冰鞋，冰之间关系)。
3.用假肢做花样滑冰表演更困难。
4.用一个不很灵敏的假肢做花样滑冰又更困难了。
5.用一个不很灵敏，又经常卡住的假肢做花样滑冰又困难了一层。
6.让一个聋哑人，按音乐节奏，用一个不很灵敏，又常卡住的假肢在一块不平整的冰上做花样滑冰又把困难推上新的高度。
