鲁本·马克也明确表示，裁员不会涉及主要潜力市场的营销队伍，他将招聘那些有能力促进高露洁在亚洲、欧洲和拉美等潜力市场销售的营销员，同时增加口腔护理产品、除臭剂等个人护理产品以及宠物食品的营销经费投入。
重夺创新优势
在规模方面，高露洁无法和宝洁相比。如果不能维持高利润率，宝洁对它的威胁将是致命的。但是，如前文所述，在削减成本的边际效益开始停止甚至递减的情况下，维持较高的利润率将更多地需要除削减成本之外的其他手段，最重要的就是创新。
此前，与宝洁相比，高露洁的优势在于成本控制和创新。随着宝洁在这两方面的赶上甚至超越，高露洁的优势已经不保。A.G.Edwards&Sons分析师詹森·格尔说：“2004年前鲁本·马克业绩很好，但2004年使该公司面临的问题暴露无遗。”他表示，高露洁最大的问题是创新落后。过去几年，在推出质量更好的产品方面，高露洁落在了同行业其他公司后面。美国芝加哥的信息资源公司进行的最新调查表明，从2003年10月到2004年10月，高露洁的牙膏销售额仅增长1.6%，而宝洁的佳洁士销售额增幅达6%。
在某种意义上，并不是因为高露洁的创新倒退了，而是因为对手们进步了。20年前，在几个产品线上，高露洁都无法与宝洁相匹敌。鲁本·马克出任CEO后没有选择和宝洁全线作战，而是把战线缩小到几个核心业务，尤其是口腔护理业务，并鼓励员工进行大胆创新，使高露洁突出重围，确立了口腔护理领域的领军地位。目前，高露洁在美国市场约61%的销售额来自过去5年推出的产品，而在1994年这一比例仍仅有27%。
过去几年，通过对创新体制的改革，随着众多创新产品的推出，宝洁一改过去的沉闷，在市场上咄咄逼人。一些分析师还指出，高露洁从来不像宝洁那样，大胆进行产品的扩展。对此，鲁本·马克另有一番看法。他表示，对于那些新进入者会在价格方面给市场领袖造成降价压力的产品类别，他无意进入。宝洁其实也意识到了这种压力，但与高露洁相对消极的做法不同的是，宝洁通过加快创新步伐将新产品更快地推向市场，以确保在其他公司进入前能尽快获得较为丰厚的利润。
