1998年高露洁在美国市场赢得一场具有历史性意义的胜利——高露洁牙膏超过了长期对手宝洁的佳洁士。但据AC尼尔森公司的调查，目前高露洁在美国牙膏市场的份额为34.2%，只比宝洁公司高出2.7%。
一家行业咨询公司的分析师说：“由于高露洁的品牌营销力度不够，零售商的自有品牌和竞争对手的品牌就很容易对高露洁的品牌造成冲击。”
不久前高露洁委托进行的一项调查表明，消费者在购买牙膏时，消费习惯和品牌忠诚度起着很大作用。如果一个消费者喜欢某种品牌的牙膏或其他口腔护理产品，在购买时他们就会很少考虑其他品牌。在这种情况下，营销的作用无疑会相当突出。
2001年，宝洁在美国推出佳洁士SpinBrush电动牙刷，现在这种牙刷的年销售额已达到2亿美元，而其Whitestrip牙齿美白剂已夺取同类产品市场70%的份额。高露洁的同类产品SimplyWhite和Motion电动牙刷目前仍处于追赶位置。纽约一家广告公司认为，这种情况与两家公司的广告投入有很大关系。2003年宝洁的牙膏和牙齿美白产品广告费投入是2.29亿美元，而高露洁仅有8000万美元，不及前者的35%。
鲁本·马克显然意识到了高露洁的营销短板，面对竞争格局的日益不利，高露洁不得不改变坚持了多年的“省吃俭用”原则。他表示，高露洁有必要大幅增加营销费用以打造某些品牌。有分析师认为，这虽有助于扩大高露洁在全球的销量及市场份额，但高露洁的利润，最起码是短期利润也会受到较大影响。在宣布裁员之前，高露洁曾希望通过其他手段抵消营销费用增长对利润造成的暂时影响。不料天不遂人愿,原材料价格上涨带来的巨大压力最终迫使高露洁举起了裁员的“大斧”。
不过，鲁本·马克也小心让削减成本不触及到公司内某些实权人物的既得利益。在裁员的同时，2004年12月9日高露洁披露，公司给予经理许多补助。这项政策从1986年开始实施，共涉及800名经理。根据规定，经理们可以申请补助用于购买运动器材、教学录像带、为宠物看病等，高级经理每年的补助为11500美元，级别稍低的官员每年2000美元。
