中国市场能否培育GE模式？
在《杰克·韦尔奇自传》里，韦尔奇对GE资本的颂扬有17页。但是，他对早年发生的收购基德之败的检讨也长达11页。
1986年4月，当通用电气资本(GECapital)完成对华尔街最老的投资金融公司之一的基德公司(KidderPeabody)的收购之后，花旗银行董事长里斯顿等取笑杰克·韦尔奇说：“我的天哪，你还要干什么，把麦当劳买下来吗？”并提醒说：“你买下的不过是一堆家具。”
此话在8个月后开始应验。韦尔奇发现自己卷入了一场震动华尔街的丑闻中。
基德公司高级职员在收购之前的非法交易令GE支付了2600万美元的罚金，且面临被吊销营业执照和关门的危险。第二年，基德公司又因股市崩盘而亏损7200万美元，5000员工中的4000人不得不走人，直到1991年，基德公司才恢复元气，并被GE在2000年出售。
其时韦尔奇坚持收购基德的理由很简单——想让GE资本进入分销渠道，而不必再向其他投资银行支付昂贵的中介费用，“公司此项收购之前，我认为没有自己办不好的事情”。
沉重的失败让韦尔奇检讨自己的狂妄自大，也使得GE认识到，管理一家真正的金融企业和管理一家工业企业在本质上是非常不同的。这种不同反映在风险控制、人员激励、企业的管理以及企业文化各个方面——总部文化是要从每分钱里榨出利润，无法忍受投资银行的精英作风和大起大落的盈利模式。
对韦尔奇和GE的误读
今天，对韦尔奇和GE的误读，却造成不少中国企业的盲目冒进。
GE多元化的成功有很多主客观原因，大多是今天的中国无法复制的。中国企业家最需要明白的一点是，GE是“因为专业的成功而多元化，不是因为多元化而成功的”。因果关系的颠倒会引发企业发展的致命问题。
首先必须认识到，GE是从爱迪生开始的、真正的百年老店。其众多的行业组合很大程度上是百年来技术、经济发展的自然结果。也就是说，是由于在每一个行业和阶段的持续成功，才有今天多元化GE的成功。而中国企业到今天，最长也不过20余年的发展历程，还没有哪家中国企业经受了完整经济周期的洗礼。
