在中国未来的市场环境下，并非所有的多元化企业航母都必然面对沉没的厄运，也会有少数多元化企业通过以“战略导向”为基础的适应性发展，摸索出中国特定环境下企业集团发展的有效方法，获得可持续的竞争能力，在未来10年里，“多元化投资、专业化经营”的企业集团将不再是中国经济的主导力量。那些侥幸存活的企业集团，其所覆盖的产业范围也会比现在大幅缩水，能够拥有两三个占有领先地位的产业就应该算是佼佼者了。
很多企业家并非不明白这些道理。对于大部分雄心勃勃的中国企业家来说，最终选择在于，是想模仿独木桥上唯一一家成功的例子，还是想追随大部分成功企业家的阳光大道？最近的调查显示，尽管金佰利公司(Kimberly-Clark)和吉列公司(Gillette)的CEO不像GE的杰克·韦尔奇那样出尽风头，这些公司的业绩却像GE一样出色，甚至更好。因此，对于中国的企业家来说，如果一定要有榜样的话，选择谁做榜样是非常重要的。榜样可能不是传说中的奇迹，也不是独木桥上的英雄，而是众多依靠卓越的战略和决策、专注于核心业务将企业稳健地带向成功的那些公司。
“可不可做”与“该不该做”
有所不为才能有所为，这个观点已被越来越多的中国企业家认同。然而，当机会出现时，绝大部分企业家仍然抵御不住利益的诱惑而跃跃欲试。目前大多数中国企业家对于项目可行性的判断，还是基于“可不可做”，而非“该不该做”。“可做”是传统的机会导向思维，企业被外部环境的变化所左右；“该做”体现的是战略导向思维，企业充分考虑了自身长期发展需要和外部环境影响的有机结合。“可做”和“该做”，一字之差却体现了企业战略上最本质的区别。大家不妨掩卷回想一下，在过去的决策中有多少还是建立在“可做”这样一个危险的逻辑基础之上？
如果我们以“该做”的战略标准来衡量一家典型中国企业集团的多元化业务，相信大部分业务都无法为企业建立持续的核心竞争力。因此，无论这些业务是否还在盈利，企业家都需要果断、迅速地将它们剥离，从而把资源尽快地集中到核心业务上，建立可持续的竞争优势，事实上，很少有企业能够像诸如万科当年那样决然放弃那些仍在盈利的业务。但恰恰是这些业务阻碍着企业获得进一步的发展。企业家们往往不会意识到，维持这些所谓发展良好的业务需要付出不菲的机会成本，特别是CEO的时间和精力这样隐形的稀缺资源。
