企业家必须领悟到，GE是因为专业化的成功而多元化，这与很多中国企业希望通过多元而获得成功的路径有本质的不同。中国企业可以通过多元化化迅速做大，可要想最终成为GE这样又大又强的企业，必须补上一个中间阶段，那就是依靠专业化而“做强”。当中国市场的游戏规则从“机会导向”转向“战略导向”时，未来三五年内，众多中国企业将完成从多元化扩张向专业化拓深的战略转变。只有经过深度专业化竞争的优胜劣汰，中国才可能真正出现GE这样强大的企业集团。这是一个不能跳过的历史阶段。
在这样一个关键的历史时刻，有所不为方能有所为，“大舍”才能“大得”。
庞然大物如何蜕变？
“集团企业”已经形象不佳，大多数人偏向于摒弃集团企业，比如资本市场对于一些业务松散的、企业管治欠缺透明度的集团企业给予所谓的“集团企业价值折扣”。
但是我们赞同少数人的观点，就是集团企业可以在新兴市场创造独特的经济价值，尤其是在亚洲，往往在无序的市场环境中，集团企业相比从事“单一业务”的企业可以更容易取得融资、品牌力量、网络影响以及吸引和培养具备熟练技术的人力资源。
问题是，“表现不佳”的集团企业应如何重整旗鼓,改进表现？
不断修正投资并“升级”业务组合
许多经理人都曾经历过在成熟市场追求盈利增长却徒劳无功的经验。尽管市场潜力有限，一些集团企业仍继续培育有损于企业价值的产业和资产。比如亚洲主要股市指数中高达50%的上市公司仍然把房地产开发和投资作为主要产业。我们并不是认为房产行业不具投资吸引力，而是想借此说明一些企业在市场情况发生了变化的时候，仍未对其业务组合做出应有的调整。管理完善的集团企业会不断根据市场基本因素的变化及其实际竞争能力选择和调整其业务组合。
业务组合的决策必须在明确定义的利益相关者优先级的框架内做出
