GE的多元化，是长时间不断选择产业的结果。在韦尔奇执掌GE的时代，放弃的行业和进入的行业一样多。根据核心战略的不断调整，GE将年销售额30亿美元的家电部门卖给汤姆森公司(Thomson)，将电机部门卖给Black＆Decker。这些巨大的业务剥离举措保证了GE整体多元化战略的成功。在最初几年，韦尔奇一直在不断地做减法。
GE涉猎行业虽广，但这些行业选择都具有一些共同的特点，那就是行业发展具有相当大的可预测性。无论是传统的塑料、自动化控制，还是相对新兴的原子能利用、化合物材料，都不会在短期内出现剧烈的波动。GE并没有进入类如IT这样瞬息万变的行业。即使是GE金融，其涉及的子行业也是相对成熟的、已经标准化的细分金融市场，例如消费信贷。
为什么GE取得成功的行业都具有这样的特点？原因在于，GE多元化的成功，最终来源于将优秀的基础管理能力有效地运用到不同的领域。
GE多元化的成功，其根本在于不断的管理创新。从第一任GEO开始，GE就一直是美国最新管理理论的创造者和实践者。从启发式管理、目标管理、战略规划、GE矩阵，一直到大家耳熟能详的韦尔奇的无边界、群策群力、六西格玛(6sigma),这些全球先进的管理技能都来自GE。没有这样的管理基础，GE怎么能成为屈指可数的多元化成功案例？
中国的市场环境能否培育GE模式？
GE成功也有很多外界的原因。GE的并购扩张战略直接受益于20世纪90年代美国股市的持续繁荣以及并购市场的完善。中国的市场环境能否培育GE模式？中海油前任总裁卫留成曾说：“杰克·韦尔奇到中国，一天都搞不定，缺乏并购的环境即是明显的一点，投资者不能轻易地买卖企业。”
中国企业面临的市场环境与GE所面临的市场环境无法相提并论。以稀缺关系和资源为基础、以机会为导向的多元化中国企业，要想脱胎换骨，成为以能力为基础、以市场为导向的GE型多元化企业，还有漫长的路要走。(见图：中国企业演变的三阶段)形式上可以模仿，实质却相去甚远，发展专业化的能力就是必须补上的一课。
