比如出售一个有潜力而且能够创造价值但变现能力高的业务单元。这一决策在以创造长期股东价值为优先考虑的情形下是不会出现的。
衡量价值创造的真正指标是经济利润，而非会计利润
“免费”资本的家族企业和国有企业往往特别容易认为公司只要盈利就是创造价值的。事实上，经济利润是个简单直观的概念：一个公司如果没有取得超出经营业务所需资本成本的利润就没有为股东创造价值。
计算各业务的真实经济贡献时，必须把集团企业的特殊情况考虑在内
有时候企业可能需要把一些不寻常的目标置于股东价值之上。例如，某集团企业得到政府特许经营许可，作为回报，企业也得同时承担实现宏观的国家、社会或政治目标的任务。因此，为了得到经营有潜力的业务的执照，该集团企业就必须强制性地参与一些盈利较少的其他业务。因此，战略制定者们在作出合理的业务组合决策时，必须根据这些情况调整各项业务单元的价值。
集团总部必须为集团各业务单元带来附加价值
对集团总部职能规划和设计时采取“无预设立场”的态度是至关重要的。集团总部的设计应从零开始，根据下列的准则，谨慎且有选择地增加(或调整)新的职能：
该职能由总部集中执行较佳，且具成本效益(如：法律、投资者关系等职能)。
该职能集中在总部更具规模效益，并且不会导致服务水平下降(例如：工资发放和管理)。
然而不同的集团业务模式也会造成总部角色定位的差异。集团总部的角色定位可从BarkshireHathanay的金融控股模式(即总部由董事会、管理层代表组成，其角色是投资、监控和买卖独立的业务并专注于公司治理)，到通用电气的战略导向模式(即总部管理多元的业务组合，制订业务战略和政策，并通过在业务间分享最佳实践增加协同效应，促进共同品牌和文化价值)，到壳牌的命令及控制(command-and-control)模式(即总部直接参与经营决策)。
