当中国市场渐趋成为跨国家电公司实现其全球战略的重要“棋子”的时候，它们也清醒地意识到，企业只有完成独资改造，才能提高投资公司的收益，也才能从机制上根本改善投资公司的运营效率。只有完成独资的时候，跨国公司才能够将其最新的技术、最新的管理与经验拿到中国市场分享，才会将其更高端的产品与生产制造技术转移过来，并采取全球统一的知识产权保护措施对技术进行无障碍保护。
近期独资化趋势的内动力来自于中国相关政策的改变，以及中国市场的进一步的开放。去年年底日本松下公司即开始对其中国公司旗下近五十家企业进行独资化运作。而作为中国独资化运动的第一步，这些跨国公司往往先是对其在中国营销层面加以整合。营销整合的表现是多方面的，而渠道的整合则是其中的重要部分。由于跨国家电公司在中国市场的投资的公司都比较多，而这些公司的中方合资与合作的对象属于不同的产权所有者，因此独资化的进程将是相当的漫长的。比如LG在中国投资的项目中，分别与春兰、熊猫等不同的企业合资建立了10家工厂。正如松下的一名内部人事所说，松下和金鱼的合作要到2014年结束，在此之前松下要独资还是很困难的。如果要完成整个独资化的改造，将会需要相当长的时间，也需要相当多的谈判。从这个角度来说，跨国家电公司中国的独资化的进程是相当漫长的，也将是未来跨国家电公司的最棘手的一个问题。
并购
跨国家电公司在经历了在中国市场的调整和巩固阶段之后，就进入了扩张阶段。而到了这样一个阶段，收购与兼并将称为在中国市场的一个战略性方向。
此前，跨国家电公司在中国市场之所以并没有出现并购与兼并的趋势，其主要的原因就是它们在这一阶段是才刚刚适应中国市场，并力求巩固中国市场。国内家电企业之间曾经出现过大规模的并购，而这些并购主要发生在国内的强势品牌兼并与重组地方品牌和弱势品牌之间。当时的国家相关法律法规也没有出现跨国家电公司可以并购大型国有家电公司的相关规定，还属于禁区。
