4、实施偏差
标杆管理法在实施过程中由于以下原因也会产生偏差，主要体现在：(1)容易将注意力集中于数据方面，标杆管理法的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身；(2)不明白数据的真正来源，标杆管理者往往注重绩效数据但对数据的来源不重视，这很容易产生比较错误从而难以进行对口比较；(3)偏离顾客和员工，为了很快实现标杆管理目标，开展标杆管理的企业有时会采取各种手段来达到收集有利数据的目标，这反过来会影响与顾客、供应商及员工的关系。(4)来自员工的抵触情绪，有些员工往往不愿与新政策合作，最佳实践不能强加给员工，要让员工意识到或看到将来会发生什么，标杆管理法的最终执行者是员工，因此员工从一开始就应该明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。(5)意识和观念问题，标杆管理法是一个持续过程而不是一次性工程，有些企业会认为别人的东西就一定是好的，有些企业怕通过标杆管理暴露自己的弱点。标杆管理法是企业的长效管理，应该成为企业的日常活动。
5、费用问题
标杆管理无疑需要企业投入一定的经费，包括差旅费和其他间接费用，如研讨费、咨询费等。降低费用的一个办法是在寻求和考察标杆企业之前作好充分的准备。1997年的一项研究表明，在1992年一项标杆管理活动的平均费用是5万美元，1996年则降到5000美元，这说明合理筹划可以大大降低标杆管理活动的成本。
标杆管理法需要企业内部各方面的参与协作，管理者应该有充分的信心达到标杆目标。充分的计划、培训和部门之间的广泛交流是标杆管理法有效执行的重要方面，另外标杆管理法是一门应用学科，通过书本和课堂难以掌握，必须要实践。要实践失误就不可避免，但是一些无谓失误应该尽量避免。
下列几条是成功的标杆管理活动对现代企业的基本要求：
