孙振耀说，MIO负责追踪每一项合并工作的项目进度。中国惠普差不多涉及100多个大项，上千个小项，所有的项目都规定了时间表和里程标，并用蓝、绿、黄、红四种颜色来表示各自的执行情况。比如蓝色：“顺利完成任务”；红色：“完全出问题了，事情整个掉链子了”。
为保障资源共享及独立，包括孙振耀一共7个人，中国惠普还有一个CountryLeadershipTeam的组织，类似于中央决策委员会。（SARS期间，中国惠普的一些应急方案就是CLT制订的。）整合过程中一个最重要的阶段是OrganizationDesign(机构设计)和PeopleSelection（选人），然后宣布新的职位，没选上的就进入减员计划。“对于离开和留下的员工，我都要说声抱歉和感谢。”孙振耀感慨地说。
不仅如此，“本来以为产品切换、组织调整是最难的，没想到合并后最大的问题是出在运营管理的效率上。”孙振耀又从后端Office和前端销售中调出兼职骨干，成立了一个特殊的部门TEO（效能促进会）……好在这些都结束了。去年5月7日，孙振耀“有一种强烈的做很多事情的欲望”，如今他“终于可以放手去做了”。
新惠普之道
当著名的湾流飞机（GulfStream）把卡莉·菲奥莉纳带到中国时，她当然清楚这种意象背后的潜台词是什么，她解释说：“惠普公司会把CEO的照片挂在大厅，我的前任我的继任者都会这样，我们只是继承一种传统而已。不当CEO时，照片将被取下来。”
即使一年前惠普最大的股东帕卡德基金会（10.4%）联合惠普家族反对合并，那也只是这场伟大的“文艺复兴革命”中的一起小风波（《商业周刊》说这是“规模空前的肥皂剧”），不过由此可以看出处于传统和创新之间的大公司是如何完成嬗变的，变革又给这家伟大的公司带来了哪些伤害和变化。康柏董事会成员托马斯·珀金斯说，争吵的焦点是由谁来管理惠普，是卡莉还是惠普家族。“这是一场惠普灵魂之争，康柏在某种程度上处于交叉火力之中，我们只能敲敲边鼓。”
