似乎注定了新惠普要备受各种诘难。谁让卡莉·菲奥莉纳是在用硅谷最骄傲的遗产做赌注呢？
2001年合并消息一传开，惠普股票在两周内猛跌了38%。卡莉打了一个“婚姻”的比喻说，“许多人并不看好，问我：你是否现在需要改主意呢？我很奇怪人们在这个时候还问我这样的问题！”待至2002年5月，合并以后的惠普股价持续低迷，还曾经跌破了合并当天的17.09美元。卡莉又再次面临“当初为什么要合并？”的强烈批评。
在“百分之七八十的合并都以失败而告终”这一命题前，孙振耀措辞谨慎，没有任何事实证明：业务同质的合并一定失败，业务互补的合并就会成功。康柏和惠普的业务同质，恰恰构建了成功合并的最底层—共享，一种产业文化。卡莉说：“这宗合并的最大危险并不在于策略，而是在于执行。”
的确，刚来惠普时宣称公司需要“远见”（Vision）的卡莉，现在更多强调的是不顾一切地“执行”（Execution）。“你一定要对你认为正确的东西坚信不移，尽管在这个过程中你也曾表示过怀疑，这是第一条教训。有时候，一位领导人必须和整个机构背道而驰……”当然了，若问是什么使得大公司与众不同，卡莉会毫不犹豫地回答：“平衡！”这在短期执行与长期投资之间，或者工作与生活之间都是如此。
不过她本人可没做到这一点。卡莉绝大多数时候在早晨4:30起床，查收电子邮件，为开会作准备，通常在晚上10点才下班，如果她没在旅途上奔波的话。开车回家是她难得的停工时间。“我喜欢那段时间，我会把顶棚放下来听音乐。”她甚至没空读完同事一年以前送给她的一本关于文艺复兴的书。“这都是工作闹的，但是我并不后悔，总有一天我的生活会更均衡的。”
孙振耀对此感受颇深。“做一个CEO必须随时准备调整自己，今天很多公司的成长和发展在很大程度上受限于领导人的DNA。”卡莉还专门提出了对领导人DNA的几个要求，其中包括：要把变化看成常态；让人感到做一个CEO的热忱；交出成绩单等。
