在合并最“不确定”的时候，在台湾服兵役的经历给了孙振耀很大安慰。新兵睡午觉正酣，突然哨子响了，马上集合，大热天拿着镰刀割草。很痛苦啊，“除非你不割草，但是你不能选择。”孙振耀在北京的寓所设了一个游戏室，里面安装了4台飞行模拟器。当他要高度紧张的时候，就通过驾驶虚拟飞机的起飞降落，来控制自己的情绪。
经典之作
《商业周刊》问道，“菲奥莉纳将会像韦尔奇那样成为一名变革大师呢，还是像雅克·纳赛尔那样倒下去？”毋庸置疑，卡莉是一位销售天才，她会向签下大单子的员工赠送气球和鲜花。当朗讯从AT&T分拆上市时，她整夜工作以确保招股说明书完美无缺。现在卡莉必须证明的是，她领导下的新惠普是一家有战略、有远见的公司。
她已经这么做了。惠普60年来惯用的分散做法为之一改，83个相互独立的单位合并成4大部门：企业系统集团（ESG）、信息产品集团（PSG）、打印机成像系统集团（IPG）以及专业与支持服务集团（HPS），它们共享一个人力资源、行政财务等平台（孙振耀把这形容为“双亲制”）。效果也已初显，惠普将每年的结构性成本降低了35亿美元，2003年第一和第二财季（总营业额180亿美元）后三大集团均持续赢利，当初亏损最严重的ESG也从8300万美元骤减为700万美元，开始接近赢亏平衡。
此次的“动成长企业战略”也是由ESG推出的。同时担任企业系统集团全球副总裁的孙振耀告诉本刊记者，“从惠普到新惠普，我体会最多的是如何管理和改变，如果把这个过程总结一下，将是前所未有的经验。合并整合小组（MergeIntegrationOffice，MIO）已经成为惠普另外一个宝典。”
在正式合并之前，惠普内部密调一部分人成立了CleanRoom（洁净室），“对于新的产品线、组织架构都有完整的规划，包括正式合并宣布后100天该做的事都一一定义。”惠普台湾董事长何薇玲认为，“应该有人把CleanRoom的运作写成一本书。”2002年5月7日，惠普正式宣布合并，CleanRoom的成员召集起来组成新的MIO。2003年4月底，新惠普中国的合并整合工作结束，MIO宣告解散。
