二、达能
达能进入上海市场已多年，建立了比较扎实的销售网络基础，自业务经营完全委托给光明之后，两个品牌的销售渠道合并，进一步扩充了达能产品的渠道。作为一家国际乳品企业，达能的市场定位及目标显得比较高与宏伟，然而它的产品线不是很长，只经营酸奶。因此，在建设销售渠道中采取的是直营模式，并且以商超为核心，追求铺货率，尽可能做到产品随处可见、随处可买。在商超终端的建设方面，达能着重做了两项工作：一是产品标准化陈列，根据各品种销量的大小安排货架位置。圆杯酸奶是达能的主推品种，与其他品种相比价格优势较明显，销量占到整条产品线的很大部分，因此圆杯酸奶陈列在冷风柜的最底下的1～2层，同时始终保持相当大的排面。方杯酸奶虽与圆杯酸奶属同一品种，但在公司内部的定位中它属于赢利品项，所以价格较高。该产品在陈列位置上一般安排在冷风柜的3～4层，这一高度的货架位置不太容易引起人们随机性的购买，只有那些购买目标明确的老顾客才会注意到它。二是加强终端拦截，形式是在所有大卖场派驻导购员。
三、优诺
在上海市场上优诺在走下坡路，从销售网络的变化中可以感受到这一点。目前优诺销售渠道正在萎缩，除了坚守大卖场外，几乎从连锁超市、便利店中撤了出来。在没有达到市场预期效果的情况下，优诺紧缩销售渠道。为何放弃其他终端而独守大卖场呢？可能是出于三个方面的考虑：一是大卖场在零售渠道中的影响力日益增强，成为代表性的终端。二是大卖场的货物吞吐量大，能保证一定的走货量。三是与庞大的超市门店比较，对大卖场的配送、管理等销售费用相对较低，因此具有较高的性价比。优诺在渠道方面的集中化策略也反映在终端拦截上，它在财力紧张的情况下，不像光明、达能那样每一家大卖场都派驻导购员，而是选择一些知名度高的大卖场，如家乐福、乐购、好又多、易初莲花等派驻导购员。在终端产品陈列方面，由于资金匮乏，无法像光明那样慷慨地买断货架最佳位置，所以陈列位置不是很理想。另外，对终端管理不是十分严格，造成产品陈列混乱、效果比较差。
