这种产品门类的增加不一定能带来多元化经济。如果思科没有把被收购企业的生产进行合并，没有通过增强销售力量来提供解决方案，那么即使它拥有再多的产品也不会创造竞争优势。
实际上，多元化经济有优点也有缺点。实验法研究显示“集中工厂”——由哈佛商学院教授StevenWheelwright于20世纪70年代第一次提出——具有很大的价值。就是考虑到生产线繁多会带来“成本复杂”的难题，所以出现了专注核心能力的主张。
20世纪80年代因为尝试多元化战略而遭遇厄运的Sears公司就是一个典型的失败案例。20世纪30年代就拥有Allstate保险的Sears公司通过收购房地产经纪公司和证券经纪公司开拓以客户为导向的金融服务。于是公司在Sears商店里设置经纪人并通过实现各商业部门信息共享来扩张多元化经济。毕竟，购买新房的业主还需要购买新的家用电器和房屋保险。
不幸的是，这种扩张导致了“知觉的不协调”。消费者完全认可Sears是电器和电动工具的大型供应商，但是消费者对其能否在金融方面提供同等专业服务表示怀疑。而且，涉足不同行业带来的管理复杂化也降低了Sears管理的专业化水平。于是核心业务——百货商店业绩一落千丈。最后，Sears不得不改变多元化战略，于20世纪90年代贱卖了非零售业的业务。
正像这些事例所显示的，产品生产线的增加或者行业多元化都不会自动产生多元化经济。只有那些善于应对多元化复杂性又能识别和利用多元化优势的公司才能产生多元化经济。因此，多元化扩张是一把强有力的双刃剑，经营范围的扩大可以产生供应和需求的双重优势。但是复杂性增加不仅会误导消费者，而且会削弱核心管理的价值。尽管拥有多条生产线的公司可能在没有关联的商业部门之间挖掘出协作优势，但是只根据多元化来制订扩张战略的公司还是很危险的。
防御VS进攻
现在我们回到文章开头的问题，是因为规模大而成功还是因为成功而变大呢？尽管这3个截然不同的理论对规模经济进行了深刻的阐述，但是我们依然相信成功能带来规模，规模也能带来成功。
