另外一些战略也为Intel的成功作出了贡献。Intel从开始生产个人电脑的芯片产品，比如主板来获得新的资产能力。这使它领先那时的初级市场，与Intel交易的计算机生产商由此也比竞争者产品更快上市。Intel也因此拓展和维护了市场，产业链增值更多。
90年代，Intel开始向终端客户即计算机用户推销自己的名字。“IntelInside”运动造成了终端用户对Intel产品的偏好，鼓舞了计算机生产商使用Intel芯片。就象可口可乐，Intel的战略紧密结合对整个价值链的管理，尽管它们在具体上迥然不同。
Intel同时有勇气和洞察力集中生产一些产品——舍弃了它认为在竞争中没法获利和市场被别的厂商控制着的主要产品的生产线。20世纪80年代，它舍弃了DRMM芯片业务，1999年它退出了高端绘图芯片市场。Intel之所以这么做，是因为日本竞争者能不断生产低成本产品，严重地限制了Intel的获利机会和系统性相对竞争优势。这样，Intel追求着把对竞争市场的系统评估与顾客相结合的战略，并将此战略建立在它的主要核心竞争上。
2000年，Intel又执行了新的战略方向，为信息设备，个人计算机和网络设备提供了半导体。另外，它专注于移动电话、电子商务，家用电器和互联网服务。
Intel的经验提供了这样一个例子：复杂体处在不断平衡的结构内。例如：系统竞争市场分析和计划框架，同时也拥有在这样结构内的创新解决方案。
然而，Intel的经验提供了这样一个切实平衡的方法并不能保证立即成功。例如2002年，它耗资115亿美元，作了一项大投资于电信产业。相信这个产业有着美好的未来，能减轻企业沉重的债务负担，变得更强大。而那时，Intel的收益中只有20％是来自于通信芯片业务。2002年底，Intel最新的64B超芯片Itanium2（和惠普共同开发的），面临着竞争和顾客问题。
领导Intel的格兰奇·巴雷特相信，类似于计算机产业，随着价格压力增大和竞争者出现，通信产业也朝着发展行业标准的设备和元件的方向前进。Intel在个人计算机和大型公司计算机系统微处理器上有着很大的投资，在这两个领域，成本效益生产是最主要的竞争优势，Intel是最强大的。也就是说，Intel走在一条将深思熟虑的系统结构方式和创新方法不断平衡的道路上。
