借力扩张则取决于华源集团的耐心。低成本扩张本属借力扩张的表现。华源集团在销售渠道的建设上明显表现出与双鹤药业不同的风格。华源集团目前已控股上药集团，而上药集团又与重庆太极、广州药业等达成销售战略联盟。这样既拓展了华源的医药销售区域和营销途径，同时又未耗费巨额资金成本、以及管理所需新增的人力成本等等。
按照并购的一般规律，华源在控股双鹤之后，会做的事情主要有：资产重组；管理层变革。资产若不重组，双鹤药业将沿着目前的状态继续下滑；管理层不变革，则资产重组多次也可能无效。这也是买企业和买产品的不同之处。从本文的前述分析可以看出，双鹤药业表面上失于资产，实际却败在管理上。与所有的并购一样，并购后将是华源与北医集团、双鹤药业的整合期。在华源就并购事宜与北医集团接触期间，双鹤药业已经发生震惊医药圈的人事动荡；而这并未结束，并购之后或许还会有故事不断上演。
行文至此，原本想以华源此次对北医的并购模式进行总结作为结尾，但是突然觉得这并不重要，重要的是，对于医药领域内的并购者而言，需要静下心来反思并购的“度”的问题，掌控好医药并购的五个“度”：速度、广度、深度、长度和高度。具体问题请见表4。
表4并购的五个“度”
并购的“度”包含的问题
并购的速度并购的速度是过快？还是太慢？既包括并购的企业数量也包括资产数量。
并购的广度并购的范围是过宽？还是过窄？这里的范围包括产业、业务领域、区域等。
并购的深度并购触及的领域是过浅？还是太深？能否掌控所涉及的产业链？
并购的长度并购的周期过长？还是太短？需要多长的间歇期加以整合或调整？
并购的高度并购对于已有的战略有何意义？并购后战略会发生何种改变？
（作者为北京新华信管理顾问有限公司研究顾问。）
