第二、尽快确定管理层的责任：如果不能尽快成立管理团队，无疑将导致混乱，更可能造成沟通上的误解。
第三、实事求是地评估和发挥协同效应：任何为收购付出高额溢价的公司，必须能够清楚地认识到该并购的特定价值来源并确定重点。一些企业争取获得提供职能性的技能来增强并购后企业的竞争力，还有一些企业通过生产线、分销和经营中的合理化来追求战略优势。
第四、制定和实现“速赢”的目标：那些优秀的新并购企业通常通过制定和实现早期胜利的目标来为企业注入安全感。一个容易被忽视的领域是与核心客户的沟通，如何及时地向大客户沟通并购的意义并缓解客户的忧虑应当成为“速赢”的主要任务。
第五、限制风险：在并购后整合的过程中，一个项目一个项目地控制好并购所固有的风险，在新组建的企业中建立一种通用的语言，用于关于风险的讨论和交流。它使企业得以在紧迫的时间内完成富有挑战的工作。
第六、消除文化障碍：要想把文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失。
第七、有效地进行交流：几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。(改写自科尔尼管理咨询公司全球副总裁撰文)
[相关连接]关于联想此次并购，各方评论综汇
《华盛顿邮报》：联想的发展是中国企业发展史的重要一笔，同时也是中国经济强盛的一个标志。
《商业周刊》：联想以12.5亿美元成功并购IBMPC资产对于双方而言是一个双赢的局面。但由于面临着有机整合及文化差异等挑战，同时为这笔交易增添了一丝风险。
CNET：如何维持同IBM客户的良好关系将成为联想未来发展的重中之重。
