面对竞争对手不断增强的攻势和全球质疑的声音，联想必须鼓足勇气给予正面的回应，强调自己在低成本竞争中的优势，和在亚洲市场数千万个人用户数千万种不同需求中获得的服务与销售经验，能够给原IBM客户带来新的超值享受。
第三件事：文化融合
在联想“蛇吞象”并购案之后，专家和媒体置疑最多的，是联想与IBM合并之后，企业文化能否融合的问题。其实，这个问题仅仅是一种猜想，其核心本质是：联想能否保留住原IBM团队中的精英，并通过注入新鲜血液使长期亏损的IBMPC部门实现赢利。在保持IBM一贯严谨、负责、技术领先的传统基础上，联想通过注入新鲜的血液，使其重新活跃，文化融合问题自然迎刃而解。
同样的争论也曾经重演于两年前。2003年1月日立收购了IBM硬盘业务，管理融合等问题也一直成为欧洲和日本媒体炒作的焦点。但是，日本业界和咨询业人士纷纷强调，日立在未来新成立的硬盘机构中，必须处于主导地位，才能够解决IBM硬盘部门存在的问题，为此，日立公司提出了与原IBM完全不同的市场计划，主攻附加值高的新型硬盘和笔记本硬盘，逐渐从群雄混战，利润日薄的传统台式机硬盘市场中抽身出来，仅仅用了4个月的时间，硬盘事业部便扭亏为盈，逐渐为日立在IT领域带来了越来越丰厚的回报。
管理融合问题之所以被如此重视，一个最重要的原因，在于IBMPC现有人才作为无形资产，是否能够为联想所用。事实上，联想必须能够保证所接收的IBM1万多名员工中，技术、研发、销售人员中的精英保留下来，才能够真正的与原IBM部门实现优势互补。
尽管在收购合约中，联想甚至将关于保留原IBM员工福利和待遇的条款近乎“苛刻”地写入其中，但是在接受采访过程中，很多员工表达的却是与联想的初衷完全相反的声音。有些员工甚至认为：以前作为蓝色巨人麾下的员工，有一种自豪感，但今天却要为一家名不见经传的企业工作，于心颇有不甘。对此，联想必须尽快出台有效的内部宣传，强调联想的价值，与员工产生共同意识。同时强调将带来更好的薪酬绩效方案，使员工的努力获得更高的回报。
