而未来，特别是在2005年至2008年期间，联想的资金压力却在不断增大。尽管联想拥有一定的融资渠道，以及可能获得的政府支持，但是，自身通过降低运营成本来提升赢利能力，是必须解决的首要问题。
通过分析，联想在2008年前，每年生产运营之外的现金压力高达4亿多美元，而联想近年财报体现的利润能力仅为1.3亿美元左右。根据一般管理规律，越大的公司，越需要小公司式的管理能力，因此，有计划地进行企业改造，有效降低运营成本，提高企业管理能力和市场应变能力，对于联想来说，是降低风险，提高投资者信心，争取舆论广泛支持的必要手段。
第二件事情：防止客户流失
事实已经证明，联想并购案后，HP、DELL开始针对对联想、IBM并购后犹豫不定的客户展开全面的宣传攻势，意在拉拢原来IBM的客户，特别是集团客户，扩大市场收益。对此，联想必须做出强烈的反应，反应的目的在于稳定市场信心，防止客户流失。从目前联想的反应态度上来看，可谓是进退失据，没有抓住传播的核心要点，反而让HP和DELL占了先手。
从联想与IBM的优势互补来看，联想的价值在于市场营销和服务，而IBM的优势在品牌与研发。但是，联想在目前一系列宣传中，没有体现自身的价值，没有给自己的客户申明收购了IBMPC之后，能够为原IBM客户带来哪些利益。相反，仅仅是一再强调，原IBM的生产、服务甚至管理一概不变，竞争对手的做法令人不齿等，陷入被动的防守。只强调服务和品质的“不贬值”，并不能为客户带来充足的信心，只有让客户感受到并购后产品品质和服务将有明显的大幅度提升，才能够让现有客户和潜在客户对未来的新联想充满信心。
对于稳定客户的辅助手段，在并购案发生后，联想竟然没有详细有效的信息披露计划和对市场反应的应对策略，实在让人惊讶。当社会上充斥着负面声音的时候，联想基本上没有形成自己的话语权，更没有清晰准确地描述出，此次并购案将对行业、用户和股东带来哪些有益的价值。以至于导致股票下降，客户信心越来越脆弱。
