但是，联想此次“蛇吞象”式的收购之举，也给联想带来了难以预料的风险：首先是管理问题，缺乏国际管理经验的联想，能否驾驭得了这艘刚刚“驶向大海的江轮”？其次是资金问题，后续的大量资金投入对于500强中名符其实的“小老弟”来说，能否承担得了庞大的支出？联想品牌能否继续保住曾经属于IBM的客户忠诚度？直接面对DELL、HP等世界巨头的竞争能否“先为不可胜而后求胜”？
无疑，联想若想在成功收购之后继续他的成功，就必须妥善解决上述一些问题。《中国财富》企业研究所在汇总大量的资料，进行多方面访谈后，认为2005年起，联想必须做好三项最重要的企业改造，才能真正在国际市场站稳脚跟，成为继“蓝色巨人”而后崛起的“红色巨人”。
第一件事：缓解财务风险
联想无疑是中国IT企业中的“巨无霸”，但是，成为“巨无霸”的同时，联想也难以避免地染上了流行的“大企业病”。这种企业病症的一大特点就是运营成本居高不下，市场敏感度不高，企业决策失误较多。
联想的市场运营成本，一向在国内同行业中是比较高的。尽管2004年联想进行了大规模“毫不留情”的裁员，但是，随着“接收”了IBM遗留下来1万名员工，人力资源成本不降反升。同时，联想在采购、物流和服务等方面，与国内其它企业相比均高出很多。无论是秦众电子李署鹏总经理，还是新天下集团吴海军总裁，都认为联想在企业采购和企业运营方面，没有任何优势可言，甚至同样采购同一型号配件，联想的采购成本要比这些成本意识很浓的中小型公司高出30％左右。
在企业战略决策方面，自从2001年联想实行多元化战略以来，决策失误频仍。从2000年开始，联想先后进军互联网、IT服务、手机、数码等多种行业，但最终大多因为对目标的发展曲线了解不清晰、对新业务的发展缺少长远的规划导致业务失败，为联想造成了较大经济损失的同时，也分散了联想在传统业务上的精力。如今，联想多元化发展前景较好的领域在于房地产项目和重新梳理后的手机业务，而这两项业务都与联想未来的主攻发展方向并不契合，对下一步的发展战略起不到有效的推动。
