进一步分析，不管是全球化发展还是并购，不管是文化冲突还是人才引进，最核心的东西都是沟通。联想全球并购中所产生的问题多数是缺乏有效沟通造成的，因此进行“产生影响力的沟通”是联想人力资源管理一直倡导的。联想强调沟通不只是语言的问题，更需要强化语言以外的东西。这首先就包括专业的能力和知识背景。其次，联想强调要把沟通建立在信任的基础上。有的员工虽然是具备较高的语言和专业能力，但不能与他人有效沟通，这可能就是因为沟通双方的方式有问题或者互相之间缺乏信任。
考核标准全球统一还是因地制宜
并购之后，文化冲突产生的问题还会出现各个工作细节中，比如在人力资源部做考核时，就遇到了如何选择考核单元的问题。虽然联想已经成为一个国际化的公司，但并不是说在国际化公司里工作，就是国际化人才。因此，联想的员工被细分为三类：第一类就是在中国本土工作，面向本土客户的人才；第二类是在中国工作，但需要支持全球性业务的人才；第三类是在海外工作，工作内容与全球性业务密切相关的人才，他们可以说是真正的全球性人才。在这样的划分下，联想的考核标准也有各自的标准和内容侧重。
虽然在许多跨国企业中，针对海外员工的考核主要集中在员工工作的大方面，强调大局观，不会把考核单元界定得特别细小。但是在联想，针对中国本土的员工来说，则采用细化的标准进行考核，如果还用全球的业绩考核他们，将他的工作业绩和全球业绩联系在一起，也会显得不公平，同时也不能让员工信服。
强调效果还是强调流程
在联想规模不是很大时，工作问题可以通过开会寻求解决方案。但是联想全球并购之后，公司规模日益扩大，很多事情就需要按照科学的工作流程，按部就班地解决。因此，很多联想老员工都会置疑有必要这样做吗？只要工作出成效就好了，不需要按照流程死板地工作。但是作为专业的人力资源管理者，要站在跨国公司的角度来看问题，认真按照每个流程工作，就会让所有的事情变得更有条理，这也会在联想内部形成正确的工作方法，迈出缓解并购混乱局面的第一步。
3）积极储备国际型人才
联想国际型人才储备的缺乏在全球并购时显得特别突出，简单来说当联想走出国门之后，才发现自己还没有一个具有国际管理能力的新型管理者，更不用说是其他层面的巨大国际人才缺口。因此，联想人力资源部有计划、有目标地进行全球招聘，不仅引进跨国人才，吸纳大量海归，而且积极地从竞争对手中发掘符合自己需求的人才，迅速实现联想的国际化人才积累。2005年12月，联想正式从戴尔引入威廉。阿梅里奥接替沃德担任CEO.
值得注意的是，联想在人才引进中也需要解决许多具体但很重要的问题，如招聘时应该是强调人才更具使命感和抗风险能力，还是强调人才的专业性和职业化；另外如何保证引进员工和现有员工的公平性，包括薪酬设计，职业机会平等等许多方面都需要思考。联想认为，有针对性地引进不同职位的人才非常重要，但是更要在联想现有的员工中动心思，既要强调内部公平，又要保证外部公平，积极引导本土员工保持良好的心态，不仅要向海外员工学习更多技能，还要增强自己的包容心。
4）培训本土员工
虽然联想把国际型人才作为近两年来的招聘重点，但并没有忽视对中国本土人才的培养，因为只有对中国本土人才进行恰当、及时的引导，才能让他们了解中国人和全球人会有哪些差别？让他们正确对待联想的新变化和新要求，更好地理解联想，信任联想，按照联想新的能力模式和要求工作。
过去联想招聘时强调员工的战略眼光，优先选择具有较强业务能力和较高智商的应聘者。但是，成为全球化的企业之后，发现国际化要求员工，特别是高端人才必须具备较强的沟通能力，具有良好的跨组织协调能力；另外也要求联想员工从上到下都保持谦逊的态度工作，通过协同合作，有效发挥团队效率，争做自己岗位的专家。
首先，从语言培训入手，有计划地把大量的人才外派出去，在增强员工业务能力的同时，也锻炼他们的英语能力，实现业务和英语的双丰收。联想希望通过语言的培训，让员工能够更好地融入到企业国际化的进程中，通过有效沟通实现企业员工的融合。如定期组织文化鸡尾酒会，在轻松的氛围中让本土员工有机会向专家和海外同事请教问题，如在国际化的过程中，有困难该如何解决，如何对老外说“NO”，什么样的事情可以而且应该同大家分享等等。另外，通过特别的语言培训计划，推动对本土员工的语言培训，如为了提升高层的领导能力，联想在中国本土还推出了“Top100”计划等等。
其次，通过把联想过去非常成功的业务模式和做法推广到全球去，来激励、培养本土的人才。联想认为不管是国际的先进管理方法还是本土联想内部有效的业务模式，都值得联想进行国际化的推广，让好的工作方法和模型输出海外，与国外的员工进行知识分享，获得所有联想人的肯定。
虽然还不能断言联想的未来一定成功，但是现在的成功却来自联想在失败当中的摸索，可以说联想全球并购所面临的所有挑战都是非常难得的学习机会，是过去在中国根本学不到的。今天的联想不仅成为了国际舞台上的新星，拥有超过27000名的全球员工，而且顺利地实现了ThinkPad和Lenovo的品牌整合，成立了北京运营中心，实现了迈出国门的良性过渡。
为国际化换标
在并购IBM同时，联想启动了另一项换标计划，为联想国际化道路做准备。杨元庆这样解释联想换标的决策：“我们不是换品牌，而是换品牌标识，而且在里面保留了联想两个字，大多数中国消费者认的是这两个字，而英文legend认知度并不高，所以我们认为换标不会影响我们的品牌推广，也不会在市场上引起混乱。”
1988年香港联想开业，采用的是英文名称“Legend”中文“联想”也是第一次正式成为公司名称。叫“Legend”的时候，联想完全没考虑到“国际化”的问题。当时联想的LOGO是一个外方内圆状如磁盘的符号，充分表现了联想在起步阶段以板卡业务、做代理做交互时候的意识留存。当联想真正准备好迈出国际化这一步的时候，方圆的结构被打破，Lenovo的英文字母也以并列的姿态与中文名“联想”靠在了一起。
公司发展到2004年，“国际化”已经成为两代联想人的梦想，换标的代价必然要付出。联想“国际化品牌”的解释是：三至五年内，联想销售额中的25-30%的份额要来自海外市场。要实现这一目标，联想首先需要排除的是品牌障碍。“Legend”在海外市场被注册的太多，“Legend”这个名字在欧洲几乎被所有国家都注册了，范围涵盖了计算机、食品、汽车等各个领域。联想要想在国外发展就一定要有一个能受到法律保护、能合法销售产品的商标，换标成为联想品牌战略中的必经之路。
最终，联想标识落在了自己创造的单词上——“Lenovo”。Lenovo由Le和novo组成——“le”取自原先的“Legend”，承继“传奇”之意，“novo”是一个拉丁词根，代表“新意”，整个单词寓意为“创新的联想”。打江山时需要缔造“传奇”，想基业常青则需要不断“创新”， 在品牌标识更迭的过程中，联想将“Legend”更名为“Lenovo”，成为进军国际的第一步，象征着联想从“传奇”走向“创新”的里程。伴随“Lenovo”的推广，公司提出新的主打口号“只要你想”。
品牌是标识加信誉，绝不是简单的标识。联想消费IT群组市场部经理杨洁做出如此判断：“大家想到麦当劳的时候想到的是快乐，全家分享，而不是想到一个汉堡包和一个标识。如何在业务中承接公司的品牌战略至关重要。”
借力奥运进军国际市场
“虽然我的传递时间很短，但我觉得这是我生命中最精彩的一段旅程。”作为111号火炬手的联想集团董事局主席杨元庆，高擎着由联想设计的祥云火炬，跑过了他人生中短暂而精彩的一段路程，在面对记者时，他仍然难以掩饰自己的兴奋心情。对于杨元庆来说，这段奥运之旅足足跑了7年，从联想为北京申奥提供技术支持和服务开始，联想已经成为了都灵冬奥会和北京奥运会的全球合作伙伴。
在北京奥运会之前，还没有一家中国企业国际奥委会全球合作伙伴。2001年7月13日，当第29届奥运会确定在北京举行之后，联想也开始了为奥运全程护航之路。经过3年努力，联想终于在2004年加入国际奥委会全球合作伙伴行列，从而填补了中国企业在这项全国顶级赛事的空白。
作为2008年奥运会计算设备独家提供商，联想为北京奥运提供了1.5万台台式电脑，还包括笔记本电脑、服务器、桌面打印机和显示器等计算设备，北京奥组委的计时计分系统、赛场成绩系统和评论员信息系统都在联想的设备上运行。
为了实现奥运零故障的目标，联想在奥运会开始之前做了大量的准备工作。像运动员一样，赞助商也是奥运会这个赛事上的参赛者，为奥运会进行的准备再怎么周密都不嫌够、演练再多都不嫌多。在很多领域，赞助商提供的技术和服务确保奥运会的顺利进行，可一旦出了娄子，那就像赛场上的重大失误一样，原先已经搭建好、将向整个世界以及整个行业传递赞助商科技和服务优越性的公关平台，一下子就会变成渲染公司科技和服务“不过硬”的放大器。
中国的企业很少有机会站在全球性顶级体育赛事的赞助商擂台上一争高下。主要是因为中国企业个体实力与国际顶级品牌赞助商还有相当大的距离，动辄数千万美元甚至数亿美元的巨额赞助费用非一般企业所能承受。另一点原因是中国企业中少有真正意义上的跨国公司，即使有能力支付巨额赞助费，也没有操作超大型赛事的体育营销和品牌跟进经验。因此在全球性赛事的门槛外，中国企业徘徊了很久。
然而，奥运会TOP赞助对于联想来说，正如杨元庆所认为的：这事早了也不行，联想的实力没到；如果不是在北京，以我们今天这个状况，可能也不会做；IBM悉尼不退出的话，电脑这产品放不出来，也就没联想的份儿；而国内还有很多优秀的企业，因为类别的原因无法取得这样一个机会。联想却是天时地利人和都齐了。
通过相关数据调查显示，在2008年奥运会上，联想完成了奥运会之前设定的三个目标，即：一、提升品牌；二、业务销售；三、激励员工。事实上奥运会与联想之前设定的国际化战略也起到了相辅相成的作用。
联想的国际化战略里清晰写着：第一步，宣布联想换标；第二步，收购IBM业务；第三步，借力奥运进军国际市场。这几步棋每一着看起来都惊险万分。稍有不慎就可能落得满盘皆输的局面，但是联想还是步步相扣地完成了自己的计划。成为中国企业中为数不多的真正达到国际化水准的企业。
展望篇 给世界一个联想
联想一直不断地为我们制造着惊喜。
2011年9月8日，柳传志慎重地宣布联想并购IBM成功，将帅印交给不到50岁的杨元庆，成功谢幕。
随着业务的强劲增长，新的并购计划浮出水面，2011年1月27日，联想与日本NEC公司合资创办一家PC企业；2011年6月，联想以每股13欧元的价格收购德国MedionAG36.66%的股份，交易总价值2.31亿欧元。联想在新的国际化过程中已经驾轻就熟。
2011年第四季度的最新数据显示，联想以14%的市场份额坐稳了全球第二位置，成功超过戴尔1.4个百分点。联想在全球PC领域的势头已不可阻挡。
与垄断国企的国际化不同，联想的国际化之路完全依靠的是企业自身在技术、管理等领域的不断积累，依靠在市场的竞争实力来实现。这对只有30多年改革开放经历的中国企业是难能可贵的。联想在发展历程中的经验和教训非常值得我们借鉴。
而今天的联想正随着网络技术与硬件设备的加速融合：云计算、物联网等新技术层出不穷，未来的消费级PC产品将呈现出便捷、互动、娱乐的特点。在平板电脑、智能手机的新市场蓬勃发展的当口，联想正在积极顺应这样的趋势，从快速融合的手持电脑终端这个未来业务增长点上展现出旺盛的突破扩张能力。
联想的新战略已经起锚，作为中国企业成功进军500强的代表，无论进退，联想的未来都将给予我们更多的启示和联想。
