外人只看到了柳传志“一分为二”这招妙棋，却很少有人能全面领悟到柳传志在心中那张棋盘上准备再造几个联想的庞大布局。而两位接班人的锐气和志气，让他感受到莫大的欣慰，郭为迅速收拾起“失去联想”的沮丧情绪，豪迈地喊出了“再造一个不叫联想的联想”的口号；继承了“联想”品牌及大部分资产的杨元庆，更是豪气干云，提出了要做“世界级企业”的宏伟目标。 [ 摘自张小平《再联想》]
互联网第一春
1999年算得上是中国互联网企业的创业元年。马云从北京返回杭州，创立了一家叫阿里巴巴的电子商务网站；2月， 28岁的马化腾开发出了一款即时通讯工具，这只叫QQ的小企鹅不久后便出现在中国千家万户互联网用户的电脑桌面上；6月，沈南鹏、梁建章、季琦、范敏四个好朋友聚在一起，创建了一家提供在线旅游服务的网站—携程网；11月，个体书商李国庆和妻子俞渝联手创办了从事网络图书销售的当当网； 11月，董秘陈天桥拒绝了即将分到手的房子，下海创办了一家叫盛大的互联网游戏公司……
也是在这一年，5.19井喷[ 5.19井喷：指1999年5月19日中国股市突然爆发一轮多头行情，该轮行情的最大特色是“热钱效应”和中国股市对于当时国际金融市场“大牛市”产生的连动效应。其所体现出来的抢钱效应和赚钱效应，使千千万万置身于股市之外的中国人感到不可思议，短期内，股票市场聚集了来自四面八方的大量资金。]带来的一波股市大行情让中国互联网行业的泡沫迅速形成并放大。在美国纳斯达克抢先登陆的中国互联网公司是香港人叶勇创办的中华网，其一上市就因其“中国概念”大受美国投资者追捧，当时业界流传一个段子，在中关村的乞丐只要捧着写有“。com”的破碗转悠，就能拿到千万美元的风险投资。
当时的中国互联网仿如一本神话故事大全。当众多天才和疯子还在其中兜兜转转、不知云山雾里时，联想集团已经从这本书里获取了最现实的利益。道理很简单：那些网民的桌子上都需要一台电脑。
但杨元庆没有在表现优异的业绩数字中沾沾自喜，而是眼光犀利地瞄准了互联网即将带来的商机。在1999年的联想公司新财年誓师大会上，杨元庆亲自上台做报告，并提出互联网将成为“信息产业的第三次变革”。在刚刚接班的他心里，做世界500强才是他的目标，而互联网市场是联想现阶段必须攻下的桥头堡。
借互联网东风，在20世纪即将结束的时候，联想推出了自己的跨世纪之作—“天禧”电脑。千禧电脑不仅拥有流线型的华丽外观，更实现了激越人心的 “一键上网”功能。果然，千禧电脑在各类评选中成功斩获了包括信息技术产业“奥斯卡”之称的COMDEX大奖在内的数项设计大奖。但最让杨元庆欣喜的，是“天禧”电脑完美地体现了“互联网电脑”的设想，在销售业绩方面为联想创造了新世纪的辉煌。
伴随联想PC扩张的巨大成功，杨元庆发现，联想在每年50%以上的发展速度之下，已经在中国市场占到了约30%的市场份额，即将触及市场发展的“天花板”，仅靠PC已经无法完成联想的发展目标，必须重新开拓新的领域。另外，联想在股市上融入了大量资金，可以支持公司针对互联网市场作出进一步的尝试，开拓出新的领域或疆域。
不做则罢，做就要做最大、最好的。不希望在时代大潮中掉队的杨元庆，决定成为“软硬兼施”的狠角色，要在三年内打造一家“中国最红火的互联网网站”。 目标很明确：追新浪、赶搜狐、超网易，要在八个月内成为“公认的门户网站领跑者”，FM365应运而生。
杨元庆盯着互联网市场的布局，每颗落子都充满狠辣的野心：
2000年8月23日，联想宣布以3537万美元的有形资产收购赢时通的股份，并以40%的股权成为第一大股东。
2000年11月，联想与北大附中合作成立北大附中远程教育网，协同全国300所重点中学组建校际联盟；
2000年12月，联想又出资5000万元与新东方合资成立联东伟业公司，共同建立新东方教育在线。
2001年，联想借助中国电信的163平台，把联想每年几百万的电脑用户通过捆绑销售的方式，引入互联网；联想为接入用户准备了一个入门网站——FM365；FM365负责聚集最好的内容和功能服务，吸引人流、留住人流，满足“80%人的80%的要求”，在这个平台基础上提供网络广告和电子商务；与此同时，联想在人们最需要的领域提供付费的增值服务，比如证券、教育和旅游，FM365把吸引来的巨大人流倒给垂直网站，垂直网站和接入实现的利润再来补贴门户网站的亏损……
如此三点一线，构成联想信息服务的一盘棋。理想太丰满，现实却很骨感。联想的整个互联网战略设计几近完美，但让杨元庆始料不及的是，互联网在短短一年时间就风云突变，气候从温度节节上攀的暮春一下子跌入了寒冬。
危机=危险+机遇
2003年，对联想而言是一个寒冷的冬天。三年来，全球PC业的销量降低了24%，中国虽然仍然保持着增长的态势，但增幅已经跌至12%左右。联想之前雄心勃勃推进的多元化，一个个地以失败告终。截止2003年结束时，联想集团的营业总收入为240亿元，远远未能达到原定的600亿元的目标。
为了收缩战线，压低成本，杨元庆尝试了许多办法。但是作为一家PC公司，人员开支无疑是最高费用所在。杨元庆思索再三，最终不得不回到“裁员”的思路上来，这已经是降低公司费用最为直接有效的办法。
一场裁员行动在联想正式拉开了序幕。按照5%的比例，这家员工总数超过1.1万人的企业将辞退至少600人。单独面谈时，经理们首先肯定被裁员工过去的贡献，然后解释裁员的战略意义和大局观念，接着递上早已准备好的各项材料，让员工在解除劳动关系的合同上签字，平均每个人只花费20分钟。当离职员工走出面谈室后，他们的邮箱、人力地图、IC卡随即被公司全部注销。整座联想大厦的空气在那一刻分外凝重。
联想研究院的一位叫毛世杰的员工在亲自参与了裁员行动之后，用一个周末的晚上写了一篇3000字左右的文章。他为文章取了个情绪化的名字《联想员工亲历联想大裁员：公司不是家》。他有点感伤地写道：“我突然想起来第二次世界大战时某位著名将军说的话。‘我让士兵上战场的时候，我会把他们想象成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死’。不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗？”
4月16日，在联想召开的新财年誓师大会上。柳传志亲自就《联想员工亲历联想大裁员：公司不是家》做出了回应。他先是向被裁的员工诚恳地说“对不起”，认为“有一部分员工被裁，和整个管理层的决策失误有关，和战略制定的失误有关”，但他为杨元庆的做法解释说，“如果元庆用为局部员工负责的思想方法去考虑问题，中国就会失去联想”。柳传志号召员工们要前进，前进过程中会碰到困难，也会有损失请大家对损失承担的方式有所谅解。
此次裁员之后，联想人力资源部门的调查显示：当时员工的士气跌到了历史最低点。经过深入分析后，人力资源部门的工作人员发现，士气低落的真正原因自然与裁员有直接关系，但问题的根源在于：员工在这种公司重大的事件面前很被动，因为没有事前沟通，大家根本不了解公司的战略意图。人力资源部门决定尝试亡羊补牢，与员工做裁员战略沟通。经过一系列补救措施，到5月底再次调查时，员工的士气提升了20%.
PC业王者归来
士气上升了，杨元庆的担子却没有卸下。在2004年6月联想内刊一篇题为《信心、行动，激情变革》的卷首语中，引用了一段“耶稣履海”的故事：耶稣门徒见耶稣在海上行走，于是祈求耶稣让自己也能在海上行走。耶稣说，你来！于是那门徒也在海面上走了起来。可走了一段之后，看到汹涌的海浪，内心产生了恐惧心理，身体开始往下沉。耶稣见状，过来一把拉起他说，你这小信的人哪，为什么要疑惑呢？这是一则关于信心的寓言——这期内刊卷首语写道：“在变革中，我们可能体味到痛苦，我们可能暂时看不到结果，我们可能会听到这样那样的质疑，但无论如何，我们都不能失去对变革的信念，更不能停滞变革的步伐。否则，就会失去品尝变革最终带来的甘甜滋味的机会。”
如何变革？怎样变革？杨元庆通过业务报告研究发现，联想集团原来一直高速成长的联想PC业务的销售在2001年突然掉头直下，市场份额开始往下掉，这种下降态势一直持续了好几年。“我们当时的业务模式是不主张接触客户的，完全通过渠道。但渠道丢掉一个客户，它也不告诉我们，我们也没让它告诉我们。所以有些客户丢掉以后，我们也不知道。”杨元庆严肃地说，“最让联想感到羞耻的是，我们只看到丢单，却看不到对手的踪影！” 经过调查，联想发现那个“潜伏的敌人”原来是一家名叫“戴尔”的美国PC公司。为了学习戴尔的成功模式，联想成立了“戴尔项目研究组”并命名为“D项目”，“D项目”小组从研发、渠道、客户群体、售后服务等将戴尔翻了个底朝天。小组经过研究发现，戴尔最大的核心竞争力在于：直销模式、零库存、以客户为导向的企业文化。
2003年8月，取到经的联想开始尝试打破业绩飞降的魔咒。他们在全国市场陆续建起电话直销队伍，在不到两个月的时间里，华东区的电话直销部门就完成了近800万元的销售额，把台式机、笔记本、外设、服务器、数码产品等多种产品成功卖给成百上千家成长型企业客户。初试告捷之后，联想将电话直销部门升级，与分销部门齐头并进。2004年5月，在联想的内部研讨会上，“双模式”在激烈的争论中应运而生——“双模式”的定义变得清晰而准确：将两套业务模式分开：既保持分销制，也引入直销模式。自此催生了联想后来制胜的一个重要法宝—双业务模式。
