这个时候，IBM也恰好没有与其他几个交易对象谈拢，于是再次找到联想，旧事重提，希望能够把IBM的PC业务与联想并购。这次联想的领导层开始认真考虑这场“跨国婚姻”的可能性。
就当去学习吧
2003年，IBM个人系统事业部高级副总裁史蒂夫。沃德[ 史蒂夫。沃德先生现任联想集团总裁兼首席执行官。自2005年5月联想正式完成对IBM个人电脑业务收购后，沃德先生开始担任此职务。此前他是IBM个人系统集团的高级副总裁兼总经理，负责IBM个人电脑事业部、IBM零售商店解决方案事业部以及IBM 打印系统事业部的工作。]再次登门拜访联想。那时，沃德负责的部分由笔记本电脑扩展到全部电脑系统。
直到2003年夏天， IBM再次提出希望合作的想法，联想首席财务官马雪征认真地研究了IBM调整后的结构，感觉这个公司的结构明显“变轻”了。杨元庆和马雪征又开始动心，他们找到柳传志，小心翼翼地向这位老帅提出：“我们是不是可以去看一下？”面对杨元庆和马雪征三番五次地试探，柳传志不忍心再拂面子，在沉吟片刻后，他郑重地点了点头，说：“那就去看看吧。”末了还不放心地叮嘱一句：“就权当是学习吧。”
2003年11月份，联想集团高级副总裁乔松带着团队终于踏上了去美国的飞机。IBM方面非常重视这次联想高管团队的来访，甚至向联想开放了全部资料。一行人足足考察了一个星期，回国后抑止不住冲动和激情，马上找到马雪征想组织一次汇报。那时联想正在做下一个3年规划，圣诞节和春节期间，大家开始结合IBM的例子，深入探讨联想究竟是走多元化还是国际化的问题。会议桌上联想人的豪情和壮志如节日的鞭炮一样“噼噼啪啪”不停地爆响。春节一过，联想集团年轻的高管团队齐齐亮出共识：应该并购IBM.
中国龙和美国象的交谊舞
由于并购双方迥然相异的文化背景，各种冲突从并购刚开始就未曾中断。中方强调礼仪之邦的热忱，奉行东道主应该热情好客的传统美德；而美国人注重独立自主，认为出差属于个人事务，如果没有特殊要求就应该自行解决。
在联想高层决策中，即便遇到同样的情况，两国高管的处事态度也不一样。中国高管以和为贵，就算不舒服也会憋在心里；美国高管则会大声疾呼，不管有没有道理先说出来。乔健曾这样描述新联想开会的场景：开会之前，外国员工在会议室里一边讨论天气、互相问候家人，一边热情拥抱，而中方则安如泰山的坐在一旁，任凭外籍同事兴高采烈的喧闹。会议开始后，外国员工滔滔不绝，经常表达奇思妙想，而中国员工则沉默是金，洗耳恭听；分配任务时，老外都踊跃举手，并把目标订得极富挑战性，而中方则被动接受，并降低标准。
完全迥异的处事方式就会形成彼此的沟通错位。老外觉得中国员工缺乏激情，不敢担责，甚至不友好；而中方则认为他们的新同事过于张扬，好大喜功，光说不练。乔健毫不避讳的说：“这样的情况我们每时每刻都在遭遇，即便做了巨大的努力，类似的问题依然存在于现今的联想。”
但联想并没有强制性的把一种文化凌驾在另一种文化之上，而是从大局出发，“什么风和煦就吹什么风。”在并购之初杨元庆就提出“坦诚、尊重、妥协”的六字方针，缩短双方的磨合期。他对“六字方针”的解释简单而明晰：“首先就是大家彼此要坦诚，有问题放在桌面上来；第二个要尊重。不要认为自己过去的文化都是最好的、或者最优秀，要先去尊重对方的文化，然后再看谁的好、谁的不好；第三点要妥协。如果大家都坚持自己的意见，可能最后就出现问题。[ 节选自《再联想》]
无论如何，双方经过三年的试探、了解、谈判，在喜悦和失落、跌宕与转折中，这场跨国婚姻获得了一个成功的开端。
打造国际化的组织人才体系
联想与IBM的全球并购不仅把联想推向了国际舞台，也把联想的人力资源管理推到变革的第一线。真正的国际化企业不仅是形式上的国际化，更重要的是有一个国际化的组织和人才队伍。如何在国际化变革的过程中打造国际化的人才队伍，联想之前的PC企业尚没有这样的先例。作为先行者的有荣耀，也有更多的坎坷和经验。综合来说，联想组织和人力资源方面的国际化举措主要集中在四个方面：组织变革、文化融合、国际化人才储备和本土人才培养。
1）组织变革三部曲
并购IBM的PC业务既是联想国际化的标志，也是联想人力资源变革的导火线，与并购一同来到的还有两个不同组织结构的整合。组织变革最重要的问题就是如何实现组织整合与企业业务变革的结合。
因此在并购之初，联想认真分析了与并购相关的实际情况和业务现状，认为此次整合一定会遇到四大风险：首先是并购以后两个不同组织人员配置之后的流失风险；其次是不同组织的客户忠诚度缺失，而引发的顾客流失风险；第三个就是不同组织的业务整合不成功的风险；最后的风险也是最可怕、影响最大的，即文化整合不成功带来的风险。基于这种认识，联想以“最大程度地减少风险”为组织变革目标，将整个企业的并购整合设计分为三个阶段。
第一阶段：为了避免并购整合过程中前期准备不足，太过急躁产生震荡，引发员工的流失，因此最初没有涉及组织整合的实质部分，只是兑现联想对员工和股东的承诺。
第二阶段：与IBM的PC业务并购之后半年，进入到第二阶段，力求通过创新品牌和提升效益来增强联想的竞争力，并在品牌创新的过程中实现组织的自然整合。为了提升整体效益，联想整合了全球的采购部门；为了提高创新能力，联想整合了全球的研发部门；为了提高品牌价值，联想整合了不同品牌的业务流程，统一业务规范等等。此阶段不但实现了联想并购过程中业务领域的自然整合及变革的流畅，同时也实现了薪酬调整、晋升政策、绩效管理等多个板块的人力资源变革。
第三阶段：与IBM的PC业务并购已经过去了6年，联想组织变革的第二阶段也顺利完成，可以说整个组织基本上融合在一起。因此，第三阶段的目标是保持联想在盈利不断增长的基础上，实现组织架构的完全整合。[摘自百度文库《联想：国际化下的人力资源挑战》]
2）文化融合
许多企业认为并购失败的原因在于业务、整合战略不正确、管理不善、是缺乏员工支持的原因等等。但是仔细想想，其实这些分歧都因文化差异引起。值得庆幸的是，联想从并购的第一天起，就非常重视企业文化的建设。一方面，联想的HR们一边自问：在联想内部，到底有哪些文化能让我们的员工愿意相信企业的未来会更好，也会为自己是联想人而自豪，并致力于创造联想的未来？比如 “诚信”是联想非常重要的文化内涵，这让每一个联想人更有勇气面对挑战，同时对企业保有非常高的忠诚度。另一方面，联想人力资源部把更多的精力放在发现并有效解决国际并购中存在的种种文化冲突上。这些文化冲突主要表现在以下方面：
先沟通再执行，还是边执行边沟通
可以说，联想的并购不仅带来了文化冲击，也引入了“哪种工作方法更合理”的争论。在联想，过去员工们习惯在工作中确定好目标之后便马上开始执行。但是西方人的工作习惯却是在整件事情还没有一个完整设想的时候就拿出来沟通，通过沟通与大家一起完善思路和设想。这样一来，新的设想就会成为集体的思维结晶，由于获得了大家的认可，在执行时就可以得到更多人的支持和推动。
联想人力资源部充分肯定了沟通在工作中的积极作用，并认为通过沟通能够有效地提高工作效率，因此在企业内部积极推动员工在工作中的交流和沟通。
