倪光南的加盟彻底改变了公司的航向，他的联想I型汉卡当年就销售了300万元，“联想”最终还成为了这家公司的新的名称。
战略萌芽：做自己的PC品牌
IBM曾流传过这样一个笑话：在90年代初期IBM东部沿海地区的一家代理商成功地向一位乡镇企业老板推销了一台PC.这台PC当时的市场价约在四万元左右，但代理商成功地让这位老板掏出了十多万元，这位老板在交易成功之后感叹：“原来电脑这样便宜。”
这个笑话的确是那个年代的缩影，由于绝大多数的中国用户对电脑知识的极度匮乏，让电脑尤其是国外品牌的PC机成为了某种阶级的象征。当时的联想代理了包括IBM、AST、HP等品牌的IT产品，通过一个月几百台ASTPC的销量，联想不仅获得支撑未来发展的原始资本，更积累了产品研制、企业运营、市场营销和渠道管理的丰富经验，打造了一支高素质的专业人才队伍。
赚得第一桶金的背后，柳传志做PC自主品牌产品的梦想从未淡忘，“我们是计算机研究所的人，我们有这个能力自己做。但当时是计划经济，联想又很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说，都没有用，因为潜在的能力没有人相信。”“我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”
1988年，柳传志一行攥着30万港币来到香港，像在国内一样，他们先从PC贸易开始积累资金，同时了解海外市场。接着，联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。“我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，我们第一次制定了一个长远战略目标以及分几步去实现。学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。”
1989年，香港联想代理AST PC的营业额达到2亿。紧接着在1990年，北京联想就宣布了国内不再直接代理AST PC的消息。一向现实的联想甘于冒这个风险，根本原因在于他们清楚要“做开发，做自己品牌”，当时PC还没有进入OEM时代，主板部件都要自己投入研发生产，做不出PC的风险很大。
事实果然如预料那样，联想PC质量不好，管理上不顺等各种问题接踵而来。1990年联想一共售出2000台PC，尽管数量非常少，但是联想团队心里清楚，靠做代理和汉卡不是长久之计，联想PC一定要成功。1992年，国外PC品牌的大举入侵，使得国内PC市场原有的寡头风光不再，以长城和浪潮为代表的国产PC面临空前的危机。
1991-1993年，联想自主开发的PC市场竞争不过国外品牌，这不仅是因为外国品牌厉害，联想自身能力上也差点劲。在最难熬的时候，联想的员工们没有退缩，用柳传志的话说：“坚定不移，赔钱也做。”因为“如果不做自主品牌的PC，将来贸易一定更不好做。”
这是一个大浪淘沙的年代，80年代诞生的中国的一大批计算机企业，包括738、830、上海计算机厂、天津电子仪器厂、北京计算机厂、苏州计算机厂等等没有及时走上市场化道路的企业，在90年代的市场洗牌中被迅速地淘汰出局。
拓展篇 方圆世界1994-1998年
小摘要：建班子保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心，定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标，并制定出战术步骤，分步执行。带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工积极性，保证战略的实施。如果没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。
联想的奔腾时代
1995年对于PC业是个意义重大的年份，就在这一年，比尔。盖茨所在的英特尔公司发布了在微处理器发展史上具有革命性意义的产品。Windows 95的发布宣告了英特尔奔腾时代的开始，因为这种令人耳目一新的人机对话界面，PC走向更广阔的大众市场成为可能。但是与此同时，各大国际巨头在中国市场上主推的仍是486甚至386的机器，中国用户需要以高于欧美市场50%以上的价格，才能购买到欧美市场的过气产品。
这种种的市场迹象让联想意识到，他们苦等多年的PC商机终于来到。1995年初，联想发布1+1家用电脑，提出“家用电脑软硬件服务三位一体的概念”。同年4月16日，联想第10万台电脑诞生。到11月，第一台国产的PentiumPro[ Pentium Pro（高能奔腾，686级的CPU）是P6级的处理器，Pentium Pro所表现的性能在刚出品时让很多人大吃一惊。后来，MMX的出现使它黯然失色。]级微机——联想“奔月”电脑诞生。
当奔腾时代真正来临，国际品牌尚在中国市场大肆推销他们的486库存之时，联想的柳传志携手英特尔公司的偏执狂安迪。格鲁夫[ 安迪？格鲁夫（Andrew S.Grove）：1936年出生，1968年入主英特尔公司，1976年成为首席运营官，1987年接任英特尔公司总裁，1997年成为英特尔董事长。主要成就：1996年英特尔实现销售售额208亿美元，纯利达到52亿美元。名言："只有偏执狂才能生存。"]一齐吹响了“万元奔腾”号角，发动了中国PC市场这场空前绝后的价格风暴。联想以两年之中七次降价的疯狂攻势，一手将市场老大AST驱逐出中国市场。
1996年，联想PC坐上中国PC市场头把交椅，此时的联想已经积累了成熟的生产制造能力，完全能够生产出与国际品牌同等品质的PC机，而依靠联想与AST等国际大牌多年的合作，也拥有了自己的成熟的分销渠道以及用户群。1997年8月底，联想电脑首次跻身亚太10强，排名第8位。
这场商战是中国IT企业成功利用全球产业核心技术升级的机会抢得本土市场先机的一个经典案例。此举开始让联想开始以一家高举民族产业大旗的PC公司的形象为国民广泛认知，是联想以及国内PC企业发展史上一个耀眼的里程碑。
踩着“红线”的改制维新
毫无疑问，联想的成功是联想根植中国大地及其产业报国使命感的成功。但是有意思的是，中国企业之所以能在30年时间内取得如此让世人瞩目的成绩，其内因在于邓小平主导的改革开放政策，外因是不可阻挡的全球化浪潮。
李鸿章曾经说：“若旧法有用，国家振兴早已完成，何待今日？”用柳传志的话说，在那个特殊的年代，由于种种企业机制、管理建设的不完善。做企业偶尔踩“红线”还是允许的，但是绝不能越过“红线”。正是在这样的背景下，中国的企业家一方面要背负民族责任感，坚持本土企业的市场化创造，一方面却又必须在体制、人事、所有权等方面尝试在红线内有所“突破”。
1993年，国家对信息产业的相关政策进一步放宽，香港联想通过“整合”完成了从国有到民营的转变。这时的柳传志开始了企业所有权的问题的思考，并慢慢地他发现了很多不合理之处。例如，在国有企业经营过程中，不应在利润全部上交国家的前提下，责任与压力都由经营者承担。认真的柳传志当即找到科学院的周院长谈股份制改造的问题。周院长说，“我们坚决支持员工持股的做法，也希望员工能拥有股份，但科学院只是股东，不能对此作出决定，这个决定权在国有资产管理局手中。我们想了一个变通的办法，就是奖励你们 35%的利润，即每年利润的35%归联想的员工，科学院分红65%.”
按照这个分配方式，北京联想作为“国有民营”的上市公司的大股东开始了股份制改造和部分股权私有化。1993年，联想成立职工持股会，并拥有联想控股35%的股权，这被视作联想民营化的第一步。那一年，中科院计算所持有的联想股权部分上收到中科院，中科院同意联想创业老职工拥有分红权，虽然这在当时看起来只是“纸上谈兵”但是无论如何，联想率先成功地完成了股份制改造审批。在这个过程中，香港联想扮演了很关键的角色，正是借助香港联想这步棋，联想完成了第一次真正的股权改革。
1994年2月14日，联想股票在香港上市，每股1.33元，市盈率为13.8倍；当天售出1.68亿股，超额认购数量达到409倍，香港联想股票市值高达8.28亿港币。[ 引自《再联想》，张小平著]
在“姓资还是姓社”的时代刚刚过去的时候，联想就这样迈出了从计划经济向市场经济过渡的第一步。在中国科学院支持下，柳传志从分红权开始逐步建立起了现代企业治理结构，顺利实现了人员新老交替。在股权改革中扎实地奠定了联想创业阶段的核心竞争力和未来可持续发展的基础。
建班子、定战略、带队伍
众所周知，柳传志曾经把联想的管理定位为三个要素“建班子、定战略、带队伍”用柳传志自己的话说，“建班子保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心，定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标，并制定出战术步骤，分步执行。带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工积极性，保证战略的实施。”
按照传统的管理理论模式，“定战略”似乎应该排在“建班子”之前，因为有了战略目标之后才能找人去做。但是柳传志不这么想。其在清华大学发表的《怎样做一名好总裁》的演讲中这样说道：“一把手是有战斗力的班子的核心，一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？一把手应该如何选择班子的其它成员，其它成员不合标准怎么办？如何对他们进行考核？如果没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。这些都是建班子要解决的问题。”柳传志把建班子归纳为三个难题，调整已有的班子，解决班子中的重大问题，提高班子成员素质——管理三要素中首要的是建班子，没有一个意志统一的、有战斗力的班子，定战略和带队伍都做不出来。
领导者并不总是一个人行事，而是在一个最高领导统帅下具有一定结构层次的领导集体。领导效率的高低不仅取决于单个领导的素质，同时也取决于领导班子的构成是否合理，比如年龄结构、知识结构、能力结构以及专业结构等等。以2000年前后联想的领导班子为例，联想班子的组成中既有柳传志这样的战略规划大师，又有李勤这样执行能力超强的总理式人物，既有马雪征这样善于沟通，政商通吃的CEO，也有杨元庆、郭为这样的青年业务骨干。这样的班子，是一个在年龄、知识结构、能力和专业方面都配合得比较好的组织。[ 摘自 新浪读书《柳传志商道真经》]
定战略的时候企业需要给自己描绘一个愿景。这个战略制定的过程中要求企业家需要时刻注意市场环境的变化，柳传志是科学院计算所出身，所以联想的愿景是做自主品牌的PC.这条战略路线本身在一开始并不很清晰，实际上是在工作的过程总结出来的，柳传志说，在我们那个年代常常是做完了才明白。而这也契合了亨利。明茨伯格在《战略手艺化》中对战略形成的描述。
在联想国际化的进程中联想到香港开了分公司，然后又准备向东南亚进发。去东南亚之前柳传志曾经到台湾跟当地做PC的业内人士交流，在沟通中发现对方的研发水平以及生产制造能力比我们强很多。“这时才知道在国际闯牌子是非常难的事情，台湾没有本土市场，所以台湾人以代工、贴牌的方式做自己的活，这些给我很大的启示，在我们中国本土，有这么大的市场，为什么到国外去，到国外去，挑最棒的人去，除了国内领军的人，还要再强的人派到国外去才合适。”于是联想的战略又回到中国，这是95年重新制定的战略方向。事实证明联想走对了，那几年中国的发展非常迅速。2000年联想甚至成功地并购IBMPC，都是精准战略定位的功劳。
带队伍的问题往往出现在有了清晰的战略之后，团队执行力怎么样和战略实施的效果非常有关系。带队伍三件事：怎么样让你的队伍爱打仗，会打仗，并且拥有作战的勇气，不是自己人打自己人。带队伍的过程中企业文化会起到极其重要的作用。
联想所在的中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。
联想对于人才的认知也经历了一个从蜡烛到蓄电池的过程。联想人说，过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，有利于自我成长。
经过一轮轮的人才体系建设，联想确立了人才建设的一系列核心理念：要把人才建设与公司长远发展战略相契合，为肯努力、肯上进奋斗的年轻人提供机会；联想管理层年轻化，增强企业凝聚力，留住人才；实现“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
《战略手艺化》——————亨利-明茨伯格
几乎所有关于战略制定的文章，都把战略制定描述成一个深思熟虑的过程：先思考，后行动；先制定，后执行。人们对战略的制定与执行做了明确划分，并且普遍认为思想必须独立于（且领先于）行动。但是，事实上，人们不可能总是聪明到可以预先把所有的事情都想透，聪明的战略人士应该很明白这一点。？？？ 那么，战略的形成到底是怎样的？战略变革的模式是怎样的？领导者应当如何管理战略与环境、企业之间的互动关系？明茨伯格领导的麦吉尔大学研究小组经过13年研究得出了以下结论。？？？ 通过观察陶艺人的制作过程以及对众多企业的跟踪研究，作者认为：战略可以自然生成，战略从学习中来。假如战略纯粹是规划的结果，那么战略一经制定出来，就排除了学习的可能。而很多战略往往是自然生成的，人们采取一个又一个行动，并对每个行动结果做出反应，在反馈的基础上学习和改进，于是最终形成某个模式。当组织高管发现了这个模式，进而予以正式确认，它就会成为一项有明确意图的战略。
领航篇 “杨柳”拂面的倒寒春天 1999 -2003年
摘要：2004年春夏之交，联想的多元化业务群发生了翻天覆地的变化。公司的核心业务依然是依托公司运营平台和管理平台的PC及相关产品业务，统称为“信息产品业务群”；除此以外，联想把上一个“三年规划”中诞生的商用IT、消费IT两大业务群组合并；手机业务被集中成为“移动通信业务群”，它是未来的重点，而IT服务等其他业务将以更灵活的机制促进健康发展。变革后，联想在多元化时的六大业务群组不仅数量上砍去一半，布局也更清晰。联想的多元化路线自此拐了个大弯，重新回归到了PC主业上来。
做一个造钟者
拥有“IT企业教父”之称的柳传志，热衷于阅读各种各样的企业管理书籍，其中影响他最深的两本书分别是《再造宏基》和《基业长青》。
“如果一个人有特异功能，可以在任何时候都能报出正确的时间，人们可能对他佩服得五体投地；但如果这个人不报时，转而制造一个永远可以报时，甚至在他百年之后仍然能报时的时钟，岂不是更令人赞叹不已吗？高瞻远瞩的公司创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。”《基业长青》一书中讲道，企业里有的东西能变，有的东西不能变。
而在此之前，最让柳传志“着魔”的是《再造宏基》一书。他说：“施振荣带领宏基，不仅做出了整机，而且在世界市场站住了脚，这给我们以很大的鼓舞和信心。”
1994—2000年，联想在中国的市场份额节节攀升，当达到了30%的高度时，遇到了增长的天花板。翻阅这两本书的柳传志，满脑子想的都是如何选择接班人以及如何再造几个联想？
柳传志见证过通用电气交班的成功，也听说过惠普的失败，怎么做才能让每个人都不会感到痛苦呢？这一切终于在2000年5月12日揭晓，在隆重而热烈的誓师大会上，柳传志把写有“联想集团”和“神州数码”的两面蓝色大旗分别郑重地交到杨元庆和郭为手上，从而将联想一分为二。他对两位接班人说：“联想的未来要靠你们去开创。”
