“双模式”并非简单地将直销和分销部门一分为二，而是要重新设定和协调内部流程，在人员管理、财务制度、操作流程等方面，关系型与交易型模式都存在天壤之别。要保证两类模式在资源分配中相互不干扰、协同发展，实现在联想内部兼容不同业务流程与价值链的柔性企业目标，设计难度可想而知。2004年，联想开始着手在产品开发、市场营销、销售、供应链及服务等五个环节分出两种模式，目标是在巩固联想零售市场优势地位的基础上，集中突破大客户市场。
2004年春夏之交，联想的多元化业务群发生了翻天覆地的变化。公司的核心业务依然是依托公司运营平台和管理平台的PC及相关产品业务，统称为“信息产品业务群”；除此以外，联想把上一个“三年规划”中诞生的商用IT、消费IT两大业务群组合并；手机业务被集中成为“移动通信业务群”，它是未来的重点，而IT服务等其他业务将以更灵活的机制促进健康发展。变革后，联想在多元化时的六大业务群组不仅数量上砍去一半，布局也更清晰。联想的多元化路线自此拐了个大弯，重新回归到了PC主业上来。
经过“D项目”、“双模式”、激情变革等一系列重大举措后，联想集团业务模式和销售模式更加清晰，无论是主要PC业务还是网络业务的执行更加灵活有力。一个新的联想即将精神抖擞地重新踏上更远的国际化征程。
海航篇 从中国方圆到世界的lenovo 2004 -2010年
摘要：联想的国际化战略里清晰写着：第一步，宣布联想换标；第二步，收购IBM业务；第三步，借力奥运进军国际市场。这几步棋每一着看起来都惊险万分。稍有不慎就可能落得满盘皆输的局面，但是联想还是步步相扣地完成了自己的计划。成为中国企业中为数不多的真正达到国际化水准的企业。
龙象共舞
来自IBM的橄榄枝
2004年，许多步入青春期的中国企业开始躁动不安，而跨国并购似乎就是迎接他们的“成人礼”。这时的联想正准备捡起自己耽搁了16年的国际梦，谁也没有想到，这个中国PC业的民族大旗会成功地将PC行业中的“蓝色巨人”拉到中国本土。
时间倒回到2001年，“当乔伊斯第一次来到联想和我们提出出售想法时，我和柳总都把它当成了天方夜谭。”杨元庆嘴里的这位乔伊斯，指的是当时IBM负责全球服务业务的高级副总裁约翰。乔伊斯。早在2002年5月，当时处在战略转型期的IBM就向联想伸出了试探的“橄榄枝”。柳传志和杨元庆当时都觉得不可思议：IBM怎么就看上了联想呢？要知道，在IT界素有“蓝色巨人”之称的IBM可是PC业当之无愧的缔造者。包括柳传志和杨元庆在内的联想人可以说都曾都是IBM的粉丝。
但当IBM主动“求嫁”时，杨元庆虽然心动，但被谨慎稳重的柳传志一口回绝，“IBM的人2001年到北京和杨元庆谈过这个事，我没有多加考虑就把这个事给枪毙了，因为当时的难度和风险比今天大得多，这是要命的事。”联想毫不犹豫的拒绝，因为当时的联想觉得自己的实力还不够，也没有做好心理准备。另外当时的联想刚开始实施多元化战略，许多收购项目正在如火如荼地进行。
但是到2003年冬天，联想的多元化战略严重受挫之后，高层决定重新开始考虑国际化道路。联想之所以踏上久违的国际化道路，原因有三：
第一，是为了顺应国家战略发展的需要。
中国加入世界贸易组织之后，经济全球化深刻影响着中国发展，国家鼓励中国企业走出去，充分参与全球竞争，拓展海外市场。国家政策的支持更加坚定了联想国际化的信心，联想顺应这一战略，率先走出国门，成为中国企业走出去的探路者。
第二，是为了应对产业变局。
联想并不是为了国际化而国际化，而是为了实现企业持续增长去国际化，它的内在动力是增长。当时，联想在中国市场已经触摸到PC市场的“天花板”：30%左右的市场份额，处于绝对领先地位。在一个充分竞争的市场上，要想突破30%的市场份额，付出的代价将会非常大。而国际化，无疑是打破这种“天花板”限制的一种选择。
第三，联想一直以来都有自己明确、清晰的企业愿景———要成为值得信赖、受人尊敬的国际化企业，要成为一家世界级、卓尔不群、基业长青的科技公司。作为一家中国的公司，联想肩负着向全球展现中国形象的责任。为了达到自己的“企图心”，国际化是必需的选择。
