我刚到诺华北京的时候，我就想改变员工心目中CEO高高在上的形象。我希望与员工作一些有效的平等的沟通。让他们知道他们可以改变公司的现状，只要他们发表自己的见解。
我的日程表一般都会排得很满，但午餐会一定会参加。实在排不过来，午餐会的时间变一下。我到场是不会变的。每次会议之后，会议纪录会发到各地员工的手里，让他们也好及时了解公司的状况，这也是一种沟通。
在跨国公司里，总裁与总裁之间也有竞争。我的竞争策略就是加强与员工的沟通。
第三、与外地的销售代表吃饭。每年，我都会在中国各地飞来飞去，有一件事情我会经常记着，与销售代表们一起吃饭。有一次在温州，我办完了事情，一打听台州有我们的销售代表，当时我赶到台州与我们的几个销售代表一起吃晚饭。我与太太还有两个孩子在青海西宁度假的时候，晚上西宁的一个销售代表与我们全家一起吃晚饭。
当初，我在台湾当医药代表的时候，我就非常寂寞，我能体会到僻远地区医药代表的心情，所以，我当时就想，到我做CEO的时候，一定要让他们感受到公司的关心。这种沟通的方式，多多少少让他们感到意外，但会很温暖，会产生一种归属感。
把团队当客户来经营
把团队当作客户来经营，我不是公司的高层。
我经常跟诺华的经理讲戚家军、岳家军，他们为什么这样有战斗力，就是团队精神。我跟他们讲过中国女排这支团队的合作精神。在雅典奥运会上，中国队与俄罗斯的比赛，先输两场，但后来还是赢得了比赛，靠什么呢？合作精神。
我对团队实行了ABC管理。即Accredit(信任)、Boundary(底线)、Challenge(挑战)。
我相信我的团队，当然，他们也应该让我相信他们。通过他们的努力、他们的工作表现与业绩来获得公司的信任与支持。
公司给员工设了两条高压线。不能贪污，不能触犯法律。触犯了哪一条都会被开除。
