全球500强公司中，CEO大部分是外国人。很多台湾来大陆的CEO一般也是高高在上，只相信台湾的同事，他们会从台湾带一批亲信过来，大陆员工很难得到重要的岗位。我是一个人从台湾来的，单枪匹马。除了几个岗位是从外面招聘来的，诺华北京公司70%的位子是员工内部晋升。诺华北京公司的几个大区经理都是内部提升的，而销售经理的职位95%是内部提升的。只要成绩做得好的，没有不提升的理由。不会发生那种做得好与坏都有可能被解雇的情况。我们有制度来保证。这样，就给了员工希望，让他们有了奔头。
当然，在员工得到晋升的同时，也有一部分员工会被末位淘汰。10%的成绩不好的员工中会有5%必须走人，而剩下的5%则被提醒要改善业绩。
我们也开除过员工。第一年我刚到诺华的时候，没有动。我知道一些人在贪污公司的钱。第二年，我与大家信任建立起来了。这时候，我的动作大了，7-8个经济有问题的员工被开除了。当然，开除员工要有证据。而且要得到大多数员工的认同。这种情况，我们会在一两年内处理一次，这对公司有促动作用，不做不行。
总经理的午餐会
CEO与员工之间的沟通，可以改变一个公司的精神气质。我在诺华坚持做了三件事情。
第一，为新员工讲课。每年诺华招聘新员工都有一个10天的培训计划。我会给他们上第一堂课。所以，诺华中国公司的员工都听过我的课。我给他们介绍公司的发展战略、公司文化。让他们了解公司的历史。我的课没有少过一次，也没有让别的经理代替我讲课。我觉得CEO为新员工上课，这本身就是一次难得与员工沟通的机会，也是公司文化的一个重要组成部分。这不仅仅是培训本身，CEO到场与不到场，意义是完全不一样的。
第二、总经理的午餐会。这个午餐会从1999年就开始了，每个月举行一次，公司10个部门各派一名代表来，与我一起吃饭。只要是诺华的正式员工都有机会来参加这个午餐会。午餐会开头10分钟，我来介绍公司的发展状况，接下来员工有问题，可以直接问我，有的问题在现场就可以解决，因为每次午餐会，人力资源部都会有人负责记录。成立员工培训中心的建议就是在午餐会上提出来的。这个午餐会已经开了6年了，有700多人参加过这个会。有销售代表、生产工人、送货工人、司机等等。当然，这些代表主要是诺华北京的员工。
