2011年7月，百度进行了史上最大规模的组织架构调整，以推动管理创新和效率提升。百度所有跟销售有关的部门，包括直销分公司、渠道部、大客户销售及搜索引擎营销部，统一整合为销售体系，由副总裁王湛负责；所有跟商业运营有关的部门，包括商业应用产品市场部、服务管理部、业务运营部、联盟事业部、商务搜索部，统一整合为商业运营体系，由副总裁向海龙负责；原有的用户产品研发体系以及客户端部门，整合成统一的用户产品与技术体系，由副总裁王梦秋负责；而商业产品与技术体系（含云计算及无线技术），由副总裁王劲负责。
这是一轮力度罕见的高管大置换。比如，原来分管销售的向海龙去做商业产品，原来做商业产品的王湛现在管起了销售。同样在清华大学，李彦宏谈及轮岗的理论基础，即五级领导必须具备的“分析性”、“评鉴性”、“阐释性”和“创造性”四项能力：首先，能洞察行业趋势，“要能看到一到两年后的市场变化，并不断问自己同样的问题，一旦答案相同，说明你已经落后了”；第二，能果断把握市场机会，“一旦得出了推论就要立刻着手解决，而且要比其他所有人都做得好”；第三，有极强的沟通技巧，“善于影响、发展、推动、改变、激励他人，营造良好的工作氛围”；第四，在复杂多变的情况下，通过一系列综合思考的决策技巧，应变式地找出或开发新的解决方案。
按照百度惯用的结果导向来看，高管轮岗很成功，不仅没有出现团队哗变，还延续了业绩的猛烈涨势。李昕晢认为，“由于百度奉行简单可依赖的文化，所以大家考虑问题的出发点都是对公司是否有利，而不是个人利益。”
原来，王劲有一支配合默契的商业产品研发团队，向海龙形容“精密得让人叹服”。架构调整后，这个团队变动极大，有三分之二的工程师将划归向海龙管理。很多得力干将担心，“我们以后还算是技术体系吗？”王劲平静地说，“这是公司业务需要，对公司有好处的事情最终对你我都有好处。”
但向海龙还有一桩愁事—团队少了一位主将Alex.他十多年前被王劲从谷歌挖来，是其“爱将”，所以李彦宏在调动函中也没提到Alex.向海龙去王劲那“碰运气”，没想到王劲二话没说就答应了，理由是向海龙十多年带出的6000人马都痛快地交给接替他负责销售的副总裁王湛了。
客观地说，现在是百度高管团队这些年里最齐整的时候。尽管李彦宏说，“我每天至少要把三分之一时间花在人才培养和管理上”，但相比几年前，他已经能在一定程度上从管理魔咒中解脱，花更多时间去研究纷繁变幻的产业趋势。一部分管理工作由Jennifer承担，不同于Robin的冷静的理性，Jennifer的理性具有天然的亲和力，说话之前习惯性的先微笑，据说在百度三四年从没发过脾气，给百度增加了不少“柔性”。
“我相信百度找的是最好的人才，但落实到新员工他们的表现我肯定看不见。”Jennifer说。为了给人才像创业公司那样能迅速脱颖而出的空间，百度系统梳理了各岗位的人才标准，从基层到高层每位管理者都必须仔细观察团队内哪些是有潜力的人才。百度会不断给这些人分配有挑战性的工作，并进行轮岗和系统的培训。
2010年起李彦宏个人出资在百度内部设立价值100万美元的“最高奖”，奖励那些远远超出预期完成重要项目的团队，但，必须是10人以内的小团队。他强调，“团队里不能有总监及更高的领导，这才能保证优秀人才真正脱颖而出，获得相应回报。”
不过百度想要破除2万人的“诅咒”，更多的是依靠百度的基因，也就是它的价值观和方法论—“简单可依赖”。
关于“简单”流传甚广的段子是：一位高管刚从著名国企空降到百度，会议上以“能有机会向Robin和各位高管汇报，我非常荣幸”开场，被王梦秋直接打断：“别说这些没用的，直奔主题吧。”结束时，当他习惯性的感谢领导和同仁时，Robin说，“下次汇报的时候，请注意，就不用感谢各种TV了（赵本山语）。”
依赖也不仅是信赖，还包括为他人着想的亲情。去年，朱光几经周折找到一个急需的优秀人才，他拿着简历兴奋地去找Jennifer.几天之后Jennifer找到朱光：“这个人的确很优秀，但是，你能不能忍痛割爱让他去大客户那边？”朱光有点舍不得：“您站位太高了，销售又不是您的团队，咱们自己也缺人，怎么能把千里马拱手相让？”Jennifer答：“从公司利益看，也许他去那边对公司更有利呢？至少也鼓励他去那面试一下。”最终朱光忍痛割爱。
喜爱搜索的李彦宏不是“唯技术派”。在美国，他刚开始做程序员时，最崇拜的人是比尔。盖茨，他在美国花钱买的第一本非教科书就是比尔。盖茨的书。当时媒体误导说微软技术不行，他就思考技术不行为什么还能做得那么成功？
他通过各种渠道了解美国几百年来的商业模式运转，得到了一个深刻的体会：不是技术最牛就一定能产出最大的影响力，技术和商业必须结合，必须得到市场认可。他说，“你做的东西再复杂再牛，没有人用就没有价值。但是，如果你做的东西有千百万人用，几十亿人用，那你才是最牛的人。”
李彦宏经常被问到，最初创业最大的动力是什么？
