去年起在中国一些城市核心商业区域陆续出现百度的“实体店”，北京中关村，上海浦东、中山广场各一个。这是百度的营销体验中心，为客户提供产品体验、培训和代收费服务。王湛说：“很多客户是中小企业，凤巢系统功能强大了、数据增加了，但他们需要的技能也比过去难。百度除了在产品上给用户增加智能选项，相当于相机的多场景识别，还会给他们提供一些更现实的帮助。”
除了各种开放平台，投资是百度另一种建设周边生态的方式。和产品策略一样，百度投资遵循大搜索原则。李昕晢首次透露百度的投资原则，分为三类：第一，能巩固百度的核心业务；第二，能建设生态环境，能促进垂直领域内出现更多优质信息；第三，布局未来或者加强对新领域的认知。在上述前提下，投资不追求盈利，能赚钱固然好，不赚钱也没有关系。
百度投资去哪儿网就属建设生态。“你说垂直搜索百度能不能做？太能了！”李昕晢说，百度投资去哪儿网之前，中国没有大型互联网公司是被国内公司收购的，这至少是给创业者提供一个新的回报途径，再给他们搭建一个更好的平台，帮助他们追求更好的发展，“第一次创业者从中国的互联网公司得到好的回报，而不是被外国人买走了。”
控股去哪儿网过程中还出现了一个小插曲，就在看似大局已定时，去哪儿网态度坚定地提出了一个新条件，不仅希望在百度大搜索结果里以阿拉丁应用形式呈现，还需要对机场、搜索结果中的指向，以及对百度使用竞争对手的数据提出特殊要求。李彦宏表示，报价可以接受，细节要兼顾全局。
“既然这样，我觉得可以接受去哪儿网的条件”，企业发展部内部讨论时，有人考虑，“去哪儿网的数据质量本来就很好，要不我们也不会投资控股它们；另外对自己的控股公司，资源支持不为过，毕竟大方向是确保收购完成。”
这番话很有道理，但企业发展部总经理汤和松觉得不妥，在他的坚持下，他们又和去哪儿网展开了多轮艰苦的谈判，最终双方达成共识：百度在宏观上支持去哪儿网的内容结果；但不能承诺形态，也不会帮助去哪儿网控制其它数据来源；百度搜索将严格依据百度的质量标准，去哪儿网的用户体验不如其它来源时，不能优先呈现去哪儿网的数据。当收购顺利完成后，李彦宏对汤和松的做法表示认可和嘉许。
但这还不够，百度庞大体量的影响力早已穿越了互联网行业，蔓延至整个社会。医药的虚假宣传、维修等行业的管理不规范，社会上本来就比比皆是，有时百度必须承担一些社会责任。比如百度文库，推出文库的本意是帮助人们平等、便捷地获取知识。其中，小说等版权类作品只有8%.据说文库风波最猛烈之时，李彦宏说，如果管不好就关掉。产品部门本来打算设立专门的内容审核团队，发现管理成本过高，就直接关掉了小说这个门类。同时，百度和中国音协达成版权购买协议，只要是在百度上获取的音乐链接，不管正版还是盗版，百度都会按播放量支付相应版权使用费给作者。但外界无法忽视，无论音乐还是文库，盗版都曾给百度带来不菲的流量。
破咒
让我们将镜头拉回百度成立第一天，办公室还在装修，大家聚在Robin住的酒店兴奋地讨论公司成立后该定什么制度。
Robin不假思索地说：“不能带宠物上班，不能在办公室吸烟。”
大家面面相觑，“就这么两条儿啊？！”他们以为Robin在开玩笑，“公司会越来越大，这哪儿够呀？”
“就这两条，我觉得已经足够了。”Robin很坚决。
一晃12年，百度员工已经17000多人，规矩还是这两条，这些人都在“自由”地工作：他们可以自己安排上班的时间，十点半到单位；可以趿拉着拖鞋出席任何级别的会议；可以在MSN上坦然聊私事；可以上班时间去休息室睡觉。
刚加入百度时，副总裁朱光对这种“无为而治”的管理方式不适应。临近中午，他的团队还没有人来上班，他打电话问员工在干什么。“快到春节了，一个员工理直气壮地说她得去办年货，我一时都不知道要说什么。”朱光回忆，但就是这位员工几小时后交出一份让他惊喜的策划方案，“类似的事情很多，给予自由的空间首先就是对员工的信任，信任能带来创新。”一直以来，百度的产品开发就以非常“自由”的状态进行。有了好的创意可以自由汇报给领导，如果得到同意，项目小组会立即成立，成员从各个部门抽调。
自由还能创造平等，即便来自李彦宏本人的意见也未必被采纳。给“百度Hi”取名时，他的意见没有得到多数支持，之后他在博客里写到，“虽然百度小声是我喜欢的名字，但百度并非总是我说了算，所以就叫Hi吧。”
在百度，大部分人都要接受挑战，且不怕“被挑战”。比如说，一个项目小组3个人，一位高管、一位下属，还有另外一个部门的人。那个部门的人说，觉得下属做的东西不好用。“有的公司遇到这样的情况前面两个人心里都会不高兴，下属会想，有什么事儿你跟我直接说，我们老板坐在我旁边呢，你说完了我们老板会对我印象不好的。但是在百度，提出对你的挑战，你就要想这个事情，如果确实如他所讲，那么你要改进工作，如果他讲的有问题你就讲出来，然后澄清、理解。而作为公司的管理层，他也不会想这两个人都有什么问题。”王湛认为，这种简单的沟通方式是一种工作态度，是人与人的相处之道。
这种氛围保证了百度始终能保持创业公司的增长速度和创新活力。然而，当百度体量不断膨胀，人数暴增时，过去引以为傲的自由式管理越来越无法与公司的发展同步。
2005年百度上市时只有900多名员工，2009年增至7000人，现在它的员工数量超过17000人，公司永远有一半人是不了解百度文化的新人。一位刚离开百度的员工说，“说不清自己是干什么的，今天做这个，明天做那个。”外人因李彦宏对趋势的精准把握奉以雅号“中国互联网预言帝”，但这给百度内部带来某种程度的神化、疏离和不带思索的服从。愿意去挑战驳斥他的人越来越少，李彦宏也早就发现，“很多我觉得理所当然的事情大家不明白，很多我觉得是这样的事情，大家以为是那样的。”
在一定程度上，百度提前陷入“2万人诅咒”—对互联网乃至IT公司来说，这是一个具有符号意义的门槛，公司文化出现变异、出现“啃老阶层”、内部资源消耗严重、员工行为取向转向僵化的KPI而不再是创新，这一“诅咒”柳传志遇到过，任正非遇到过，马云、马化腾也遇到过。马化腾通过引入职业经理人渡过难关；马云学习的对象则是通用电气，根据各项业务组成独立的分公司。
结果导向倒是让百度“啃老阶层”绝迹，百度不设闲职，再劳苦功高也得用结果说话。每当有人找李彦宏要求升职加薪，百度员工都知道，从Robin那得到的通常不是官儿或钱，而是一个平台或重担，Robin往往说，“拿出业绩来，证明自己。”制度足够聪明却稍显冷漠，人毕竟无法长期承受快速行进，尤其在获得丰厚回报之后，有人因为跟不上百度速度而离职，也有人因找寻到搜索之外的机会离开。李昕晢说：“因为不适应百度氛围离开不一定是坏的，他能找到适合自己的事情也是圆满的结果。要不彼此都勉强将就着，这是很痛苦的事情。”一度百度管理层因此出现“空窗”，2007年一年李彦宏失去了4位主要的创业伙伴，2009年前后他才将C字头团队补齐。
